Autorité et humanité

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Autorité et humanité

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zeus1 "Je ne suis pas assez autoritaire. Je suis le chef, mais j'ai peur de ne pas l'être complètement parce que je ne m'affirme pas assez directement ".

Une plainte fréquente, voire croissante : le leadership d'avant, à base de respect de la hiérarchie formelle et de soumission, a (plus ou moins) vécu. Il ne passe tout simplement plus auprès de la génération Y ! Et puis, tous ceux qui suivent un peu l'actualité du leadership, sans même chercher des auteurs hyper-avancés comme sur ce blog (hem..) , savent bien qu'un leadership participatif est bien plus efficace.

Alors, les bons managers et les bons dirigeants d'aujourd'hui sont plus à l'écoute, plus soft dans leurs prises de position, plus à la recherche du consensus, plus doux, plus polis et respectueux tout simplement.

Mais, car il y a un mais… les nouvelles formes d'exercice de l'autorité ne sont pas exemptes de pièges. Par exemple :

  • Les subordonnés eux-mêmes sont en demande d'autorité:
    "Ah, du temps de xxx, on savait ou on allait. Les décisions se prenaient , et vite…"
    Ca n'est pas nécessairement une agression, mais ça peut faire mal aux constructeurs de consensus ! D'autres versions :

    • "Chef, ils vont trop loin, il faut que vous interveniez"
    • "On s'attend à ce que vous mettiez de l'ordre"
    • "Dites-nous où il faut aller, on vous suit"

  • Certains des (jeunes) membres de l'équipe sont impatients, directs, peu solidaires :
    • "Je veux prendre ce dossier entièrement, pas besoin de chef intermédiaire"
    • "Mon collègue me demande ça, c'est hors de question, il a tort de toute façon"
    • "Vous avez toujours fait comme ça? C'est nul. Je fais à ma manière"
    • "Mon métier s'exerce comme cela, point"

En résumé, l'exercice de l'autorité à changé et les problèmes qu'il pose ont changé aussi.

Leadership d'avant

Dans le leadership "d'avant", le chef s'imposait et ça suivait, le risque majeur étant la non-mobilisation de l'énergie et de la créativité des subordonnés – voire même, leur mise en souffrance. J'ai personnellement assisté à des réunions terrifiantes, menées par des leaders primés par les magazines, et dont les gens repartaient humiliés, apeurés, stressés, ou transformés en zélotes admiratifs – ce qui n'est pas si loin : la dépendance est un point commun entre l'admiration et la peur.

Leadership moderne

Dans un leadership plus moderne, le chef anime le travail de son équipe en recherchant un climat de confiance et de coopération. Il y a d'abord un risque de transition : l'équipe habituée aux anciens modes de fonctionnement est en insécurité, elle ne sait pas bien comment entrer dans ce nouveau style. Et puis un risque de fond : le recul des capacités d'autorité que sont le contrôle, le transfert d'expérience, la cohésion.

Je suis peut-être un peu en avance, à évoquer les maux du management participatif et humain, mais en matière de management la réalité est toujours en avance sur la théorie, et je commence à voir cette réalité-là émerger.

Conseils aux managers doux

  1. Prendre conscience de son style propre (doux, participatif..) et oser l'affirmer … avec autorité !
    "Ici, avec moi, vous n'aurez pas de décision qui tombe du ciel. Mettez-vous d'accord et faites-moi une proposition. C'est comme ça."
  2. Acceptez que l'équipe a besoin d'histoire, de nostalgie, de mythes, même sur vos prédécesseurs. Mais le monde a changé, et c'est vous qui avez été nommé.
  3. Lorsque quelqu'un dérive trop et que vous hésitez à le recadrer, rappelez-vous que vous incarnez l'équipe et l'institution. C'est votre devoir de lui faire respecter les règles, cela n'a rien à voir avec votre pouvoir personnel sur lui. Plus vous agissez vite, moins vous ferez souffrir l'équipe.
  4. Il y aura toujours un énergumène pour "tester le leader". C'est un phénomène normal dans les équipes. Ne vous laisser pas déstabiliser !
  5. Vous pouvez admettre vos limites – n'en rajoutez pas. Ce n'est pas à votre équipe de vous juger, sauf dans des cadres bien établis (évaluation 360°).
  6. Pensez à énoncer publiquement vos décisions, même si vous avez pris du temps et consulté. L'équipe a besoin d'un repère, vous êtes a son service – en tant que leader "moderne" – et votre devoir est de lui en fournir.
    "Sur ce sujet, nous avons beaucoup échangé avec x et y et pris le temps de mûrir la décision. J'ai décidé / je confirme la décision de faire comme ceci".
  7. Evitez de surprotéger les plus faibles. Vous risquez de vous laissez entrainer trop loin, jusqu'à générer de l'injustice.

Aller plus loin

Ces "bons conseils" ne sont qu'un premier jet  à chaud pour lancer la réflexion ! Bien sûr, chaque cas est particulier et mérite un accompagnement adapté. Je continue d'explorer les "pièges du leadership humain" avec mes clients, et vous tiendrai au courant !

2016-11-03T08:55:28+00:00

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