Au secours, je porte un projet auquel je ne crois qu’à moitié !

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Au secours, je porte un projet auquel je ne crois qu’à moitié !

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Quel manager n’a jamais vécu cette situation ? Exemples vécus :

  •  un projet est mal ficelé, trop précipité. Les conditions (les  systèmes, le cadre RH, la formation, …) ne sont pas acquises. Le risque d’échec monte…
  • On revient à la configuration d’avant le dernier changement. Est-ce durable ? Quel est le vrai projet derrière cette agitation ?
  • Le projet implique de briser des liens personnels et sociaux, des équipes, des carrières, des emplois.
  • Ou encore, le problème , c’est qu’il n’y a pas de projet. On a de nouveaux objectifs, on augmente aussi les anciens, de beaux Powerpoint promettent de « faire mieux avec moins », et tout le monde se débrouille  sous une double contrainte.
  • Bien sûr, il y a une réponse simple et classique : « fermer sa [.. organe d’expression orale ..] ou démissionner ». Cela vaut même pour les ministres, semble-t-il !

Cette réponse , et ses variantes plus ou moins douces (« bon, ce n’est pas si grave, j’assume.. »), me semblent hautement insuffisantes. L’entreprise – ou toute forme de structure employeuse – a besoin de managers motivés, qui croient à ce qu’ils font et s’y engagent sereinement, pas d’exécutants dociles ou de mercenaires drogués à la part variable.

J’ai cherché à prendre un peu de recul sur ces situations, telles que je les rencontre assez souvent en coaching (il paraît que les coachs attirent des clients qui ont les mêmes problèmes qu’eux…), et sur les pistes qui ont pu émerger dans ces accompagnements.

Porteurs de projets

Porter les projets de l’institution ou de l’entreprise, c’est inclus dans la feuille de route de tout manager. Concevoir, énoncer, « vendre », mobiliser, convaincre, mettre en œuvre, réussir, ou même « porter le sens », en jargon du coaching … Au moment de revoir la performance des managers et leur potentiel de promotion, ces capacités jouent un rôle majeur.

Mais dans la vraie vie, tous les managers sont confrontés  un jour à un conflit de valeurs, lorsqu’ils sont censés porter un projet – une orientation, un projet de changement, une décision, voire une non-décision  – qu’ils n’approuvent pas, ou n’approuvent que partiellement.  Ces situations se présentent autant dans les entreprises, en particulier les grandes entreprises ultra-complexes (qui n’y a jamais vu passer un « projet du corporate » décalé des réalités..) que dans le secteur public (que ceux qui ne sont pas touchés par la RGPP touchent du bois..)

Manager dans l’ombre

Une personne trop souvent amenée à se réprimer perd rapidement sa motivation profonde, son plaisir au travail, et finit par mesurer son engagement, consciemment ou non. L’échange, le progrès, la construction personnelle et collective sont des éléments essentiels de la construction du sens. 

De même que la maturation psychologique de l’individu passe un jour par l’exploration de ses zones d’ombre,  je crois que, les managers et les organisations d’aujourd’hui  peuvent tirer bénéfice d’une réflexion sur les  zones d’ombre de leurs projets, de leurs orientations. Cela mènera à une réflexion fructueuse sur les  postures et les pratiques attendues du management.

La piste de l’Empreinte Positive, c’est d’apprendre  à reconnaître et à faire vivre ses valeurs, de manière progressivement plus forte et responsable.

Nourrir l’autonomie

Le « cycle d’autonomie » de Kaherine Symor, bien connu des spécialistes de l’Analyse Transactionnelle, offre un langage utile pour décrire ce processus. Il décrit quatre étapes, dans le développement de notre posture par rapport aux figures d’autorité –ici , par rapport à la hiérarchie dirigeante qui nous impose ce projet mal ficelé.

  • ·         Dans la première étape, la dépendance,  nous n’envisageons pas d’autre option que l’obéissance absolue – voire l’amplification des messages. Nous jouons le rôle de courroie de transmission. Nous allons rarement voir un coach. Psychologiquement, nous avons besoin de nous appuyer sur une autorité supérieure.
    Que ceux qui suivent ici leur sens du devoir veuillent bien considérer qu’en n’agissant qu’ainsi, ils privent injustement l’entreprise de leur expérience, et  contribuent à la conduire à l’échec.
    Mais soyons réalistes : la peur rôde aussi, dans les hiérarchies. Reconnaissons-là, elle est légitime, et ne prenons pas de risques inutiles. Autorisons-nous simplement, l’espace d’un instant, et pourquoi pas par devoir, à penser le mot « non »…

 

« Penser, c'est dire non [..].  Elle [ la pensée] rompt l'heureux acquiescement. Elle se sépare d'elle-même. Elle combat contre elle-même. Il n'y a pas au monde d'autre combat. Ce qui fait que le monde me trompe par ses perspectives, ses brouillards, ses chocs détournés, c'est que je consens, c'est que je ne cherche pas autre chose. Et ce qui fait que le tyran est maître de moi, c'est que je respecte au lieu d'examiner. Même une doctrine vraie, elle tombe au faux par cette somnolence. C'est par croire que les hommes sont esclaves. Réfléchir, c'est nier ce que l'on croit. » (Alain – Propos sur les pouvoirs).

  •  … et entrons en « contre-dépendance ». Les parents d’adolescents connaissent bien cette posture plutôt pénible pour l'environnement. L’opposition devient une façon d’être, un besoin psychologique. Nous connaissons tous ces quelques personnages, critiques par principe, qui rôdent autour des machnes à café.  On les tolère, jusqu’à un certain point. Les organisations brisent toujours ceux qui entravent leur marche, et le risque des croisades critiques est majeur.
    L’effort à mener pour l’individu, après s’être permis le « non », c’est de le rendre constructif : transformer chaque mécontentement en idée d’action, par petites touches expérimentales de progrès. Une certaine dynamique peut alors se mettre en place…
     
  • … et une relative indépendance émerger – c’est le troisième étape de K. Symor. « j’ai obtenu une grande autonomie », « ici je suis tranquille »,  « je suis sur un projet où on peut se libèrer complètement des pratiques anciennes »…. La position de franc-tireur est grisante et risquée, surtout si elle s’installe comme un besoin psychologique. Jusqu’à quel point le système nous soutiendra-t-il ? Quel est son intérêt ?

     
  • ·Enfin la position d’interdépendance selon Symor, la dernière, se caractérise par un échange d’adulte à adulte entre le manager et ses hiérarchies.

Concrètement, cela ne veut pas dire que nous allons opposer « eux » et « nous » face aux équipes : cela serait un refus de responsabilité. Nous ne pouvons pas, moralement me semble-t-il,  demander rétribution à une entreprise pour saboter sa marche – sauf à être entré en guerre.

Cela implique, par contre, que nous allons défendre notre point de vue avec toute l’habileté dont nous sommes capables, où, quand, et comment c’est le plus approprié. Nous utiliserons les outils adaptés, par exemple l’analyse des acteurs de la sociodynamique, au service de notre vision du projet. A nous de construire nos messages, nos réseaux d’alliés, nos actions. C’est un échange du faible au fort : nous n’avons peut-être que très peu d’opportunités de nous exprimer, et quasiment aucune chance de gagner. Cela n’a aucune importance : établi dans nos convictions et dans la réalité du moment, défendant notre point de vue du mieux possible, nous grandissons et nous apportons à notre employeur une contribution supérieure.

 

Bien sûr, tout ce processus nécessite une maturation, une forte assurance personnelle. Il n’est pas facile de faire le deuil d’une hiérarchie bienveillante et « sachante », et de réaliser que quelquefois, elle est stupide, elle est injuste, elle n’a aucune envie de vous écouter. Il n’est pas plus aisé de se libérer de l’amertume, de l’agressivité qui sourdent lorsqu’on commence à s’autoriser à penser « non », et de tourner son énergie vers l’expérimentation, la construction quelquefois en solitaire. La dernière étape, revenir vers  un système un temps honni, entrer en échange constructif avec lui, et oser affirmer en soi-même une position « d’égal à égal », est une révolution intérieure. Quel changement de perspective, pour un cadre supérieur de la fonction publique par exemple !
Tout cela passera d’ailleurs quelquefois par des transitions de carrière, par des phases conflictuelles.

Recentrage

Ce qui est nouveau dans ces postures de plus en plus autonomes , c’est nous : le centre de notre action, l’intention directrice, ce n’est plus le projet de l’entreprise,  c’est nous.  Le vrai projet que nous avons à porter c’est le développement de nous-mêmes, de ce que nous apportons au monde dans notre style, notre ressenti, notre génie personnel, nos relations aux autres – notre individuation, dirait C.G. Jung.  Quand au projet d’entreprise à réussir, si imparfait qu’il soit, il devient un élément du contexte, une circonstance qui s’impose et dans laquelle nous devons agir, si nous avons décidé de continuer à jouer le jeu.

La surprise fréquente, c’est que dans cette posture plus distanciée par rapport aux projets de l’entreprise, nous sommes souvent bien plus efficaces. Nous y apporterons bien plus en finesse d’analyse, en détermination, en créativité,  en capacités d’adaptation du projet aux réalités, en chances de succès final. Il ne s’agit plus d’avaler des couleuvres, mais de déployer sa voix au mieux des possibilités de chaque moment. Lorsqu’on doit plier,  ce n’est plus une agression contre soi, c’est juste un revers ou une difficulté du chemin.

Reprogrammer les matrices

Nous l’avons dit : l’entreprise brise – ses dirigeants en ont le devoir – les  résistances. « Résistance » a aussi été un beau mot, mais « vaincre les résistances au changement »  est une formule aujourd’hui admise. Comment pourrait-elle accompagner ses managers, dans un processus qui les mène à moins d’obéissance, à plus d’autonomie ?

Seuls les dirigeants les plus forts s’y engageront. Il s’agit ici en effet de faire émerger des « managers- leaders », capables de proposer leur propre vision des choses, et non pas seulement un cadre d’exécutants  dociles. Il y faut une grande sécurité intérieure, et une certaine énergie pour reprogrammer des habitudes bien enracinées. Concrètement, commençons à essayer d’écouter, d’entendre les messages, d’y répondre. 
Rêvons un peu – les réalistes trouveront la bonne formule adaptée à chaque terrain : chaque réunion de décision ou de lancement de projet  pourrait comporter une séquence « objections », bien cadrée et limitée, dans laquelle la capacité à dire « non » de manière constructive serait valorisée, qui permettrait une clarification des valeurs en jeu dans les différentes positions, et qui pourrait de droit dans certaines conditions poser un veto.

Mais le vrai geste symbolique à poser pour des dirigeants ouverts à cette approche, serait de s’engager eux-mêmes sur ce chemin d’autonomie, et d’oser partager leur propre vision personnelle des choses –  montrant ainsi l’exemple de leur propre maturation, et offrant à la collectivité de l’entreprise bien plus que des Powerpoint sophistiqués  pour analystes financiers boutonneux, des formules percutantes et creuses pour conventions annuelles à gros budgets,  ou une capacité peu glorieuse à faire travailler les gens comme des mules. Voilà une vision pour un leadership plus humaniste !

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2016-11-03T08:55:13+01:00

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