Le leader porte la flèche rouge du sens.. C'est lourd

Aujourd’hui, le mode directif de management a mauvaise presse.  L’autorité paternaliste, le rappel des règles, la parole du chef… rien de tout cela n’emballe outre mesure le monde actuel.

Le participatif, la co-construction, la transversalité et l’autonomie qu’elle requiert, voilà les valeurs du management moderne !

Et pourtant…

… et pourtant, l’exercice de l’autorité est un besoin vital pour  les organisations, pour chacun, voire pour la société.

  • Dans nombre de grandes organisations, les managers ont de moins en moins le pouvoir effectif de confronter les personnes, lorsque leur comportement est contraire aux attentes et des règles de l’organisation. Obtenir dans de tels contextes une performance collective, est une gageure.
  • Du point de vue de l’individu, chacun qui a un peu « roulé sa bosse » aura croisé des managers qui ne dirigent pas, qui ne décident pas; et constaté le malaise que cela génère dans les équipes, chez les agents.
    Il me vient en mémoire cette entreprise, qui par une volonté bienveillante refusait de fixer des objectifs de performance à ses conseillers et de les mesurer. Le climat était délétère, au point de générer de gravissimes souffrances psychosociales…
  • Plus largement dans la société, les questions concernant l’impuissance du pouvoir, la présence ou l’absence de direction, occupent le devant de la scène – elles sont bien plus prégnantes aujourd’hui que les questions liées aux politiques menées ou proposées.

Dans les organisations, le bon dosage de la directivité n’est pas toujours facile à trouver. Entre une directivité saine au service du collectif et une autorité trop forte, écrasante pour les personnes et peu efficace pour mobiliser leur créativité, le pas peut être trop vite franchi.

Le leader directif et son ombre

Il n’est pas une qualité qui ne devienne un défaut, lorsqu’elle est portée trop loin.

Louis-Philippe de Ségur

Je crois à ce principe, mais aussi à son reflet : il n’est pas un défaut qui ne soit l’excès d’une qualité !Ombre de la reineSmall

Ancré dans ses valeurs, le leader directif donne du sens, définit les règles, confronte les erreurs : il protège la communauté. Il communique son énergie, son dynamisme, et incite chacun à se mobiliser. Il assume les responsabilités.

Je sais, l’image que j’ai choisie comme illustration pourrait choquer. Le leader directif peut être protecteur, aimant. Il peut porter des valeurs, des règles de comportement. Et il peut être  « elle ».

L’éthologue Frans de Waal a remis à plat les fantasmes concernant le comportement de nombreux animaux. En dépit des légendes, par exemple, les loups sont des animaux extrêmement coopératifs et le loup dominant, le « mâle alpha », est aussi en condition de vie normales (dans la nature) celui celui qui rend le plus de services à la meute.  C’est le cas du leader directif, quand il assume sainement son rôle.

Le problème du leader trop directif, c’est son ombre.

L’ombre du directif, c’est souvent sa peur. Peur d’échouer; de ne pas être à la hauteur; de ne pas maîtriser la situation… Elle peut le mener loin, trop loin : brusquer, forcer, contrer à l’excès – et dans les cas extrêmes, harceler, oppresser, exercer la violence. Le leader trop directif ne perçoit pas sa peur : il perçoit sa colère, dont la fonction est justement de cacher cette peur, qui pourrait remettre en question la structure même de sa personne : pour exister, il faut être fort, il faut se battre, il faut prendre le pouvoir et réussir à tout prix.

Diriger en conscience

Alors, si le style directif est bel et bien d’actualité, comment l’exercer sainement ?

je crois que la clé principale d’une directivité saine, c’est la prise de conscience :

  • Prise de conscience du cadre, des missions,  et du  sens de l’action que je dirige. Ainsi les rappels à l’ordre, les instructions, les colères, appuyées sur ce cadre légitime, seront-elles plus justes. Je  ne suis pas leader en tant que personne, mais au service d’une mission.
  • Prise de conscience des autres, et de l’impact sur eux que peut avoir mon énergie, ou quand elle est excessive, ma violence. Le respect des autres est un devoir moral en soi, c’est aussi une nécessité pour maintenir leur engagement et la performance collective.
  • Prise de conscience de mes propres forces et de mes propres peurs. Mes forces m’ont amené là où je suis : elles déterminent mon style de leadership, mais aussi mes limites.
    Quant à mes peurs, elles sont légitimes, car nul ne peut assurer la réussite  » à tout prix » et quelles que soient les circonstances. Il me faut alors accepter d’avoir peur, de risquer l’échec; tout faire pour réussir, mais en sachant aussi prendre du recul lorsque les éléments sont défavorables, assouplir mes positions, partager la responsabilité.

Je pense à un directeur qui terrorisait ses troupes, et qui un jour en séminaire leur a exposé ses croyances sincères sur le monde professionnel : une vision de guerre, de combat à mort, de … terreur. Il avait ainsi fait un premier pas, plutôt émouvant pour les personnes présentes. Je ne connais pas la suite, mais un leader qui accepte sa peur et la surmonte, force le respect bien plus que celui qui la planque sous le tapis de la colère.

Rares cependant sont les leaders trop directifs qui ont le courage et l’ouverture, d’engager une démarche pour « s’adoucir » .  Ceux-là sont déjà presque tirés d’affaire. Qu’ils gardent leur style directif, pour le bien de tous ! Le travail de prise de conscience les amènera vers un fonctionnement plus serein, plus harmonieux, plus respectueux des gens – qui le suivront avec encore plus d’enthousiasme !

LEADERSHIP DIRECTIF

Fonctionnement sain

  • Donner du sens
  • Prendre les décisions
  • Faire respecter les règles
  • Confronter les erreurs
  • Renverser les obstacles
  • Entrainer les autres
  • Assumer les responsabilités, le pouvoir

Peur-conscience

Fonctionnement sous stress

  • S’approprier la fonction
  • Décider de tout
  • Casser les initiatives
  • S’accrocher à des règles rigides
  • Terroriser
  • Contrôler les autres
  • Accaparer le pouvoir

Au secours, mon leader s’emballe !

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Ambiorix, roi des Eburons (d’après sa statue à Tongres), chromo de Jean-Léon Huens

Nos cultures d’entreprise, fortement ambivalentes, valorisent l’humanité mais pardonnent le plus souvent aux pires dictateurs – quand ils ne sont pas promus.

Le meilleur allié du directif sans limites, c’est le mur. Le mur : la prise de conscience que son fonctionnement le mène à l’échec, à la rupture. Si votre chef va trop loin, mesurez les risques et si possible, dites-lui que ça ne va pas et dites-lui les conséquences de cette réalité. Ne cherchez pas à plaire à la partie de lui qui n’est, de toute façon, plus humaine: posez une résistance, une limite – légitimes : limites liées aux règles, à la santé, aux réalités. Objectivez ce qui ne va pas, demandez -lui de changer.

Autre stratégie, parallèle : occupez-le ! Identifiez un vrai problème difficile, un vrai obstacle, et proposez-lui de s’en occuper. Son énergie sera canalisée vers une utilité collective.

Je ne parle pas ici du cas des personnes en vraie déviance, pervers narcissiques et autres égarés, qui relèvent d’autres approches. Mais attention à ne pas les nommer trop vite : l’autorité, le pouvoir, la force, sont des valeurs positives, et confronter un collaborateur à le nécessité de faire le travail demandé n’est pas de la persécution, même si cela peut prendre un caractère dramatique.

Je suis le chef, et j’ai horreur du style directif – est-ce grave ?

Bravo ! Il est temps maintenant d’assumer votre fonction en devant, non pas seulement un chef hiérarchique, mais un leader. A vous de montrer la voie, de symboliser la réussite du collectif, d’être suivi. Steve Jobs, adepte avancé de la méditation bouddhique, était un patron très directif. Vous aurez besoin d’exercer une directivité saine, à tel ou tel moment, avec telle ou telle personne/équipe, face à telle ou telle situation, pour promouvoir telle ou telle valeur ou tel ou tel comportement. Vous pouvez aussi, si le mode directif vous est vraiment étranger, « déléguer la directivité » :  faire en sorte que votre système de leadership assume cette fonction, en vous appuyant sur certains de vos collaborateurs.

J’avais moi-même dans une vie antérieure, à engager un changement dans une équipe allemande. Rien ne bougeait, jusqu’à ce qu’on m’explique qu’il fallait que je donne un ordre, clair, explicite, à l’impératif; j’ai été  ébahi de voir à quel point cela m’était difficile – et à quel point c’était efficace !

Je développerai ce thème – comment travailler sa directivité lorsque ce n’est pas sa nature – dans un prochain post.

En attendant et en conclusion, je suis persuadé que les valeurs de la directivité, les valeurs du leadership, sont positives et nécessaires. Lorsqu’on les laisse pousser sans contrôle, ce pendant, elles deviennent nocives et détestables – et cela est encore trop souvent le cas, dans nos organisations construites sur le principe de l’autorité hiérarchique. Il ne faudrait pourtant pas jeter le bébé avec l’eau du bain : les rejeter en bloc, c’est se préparer à leur retour en force sous les formes les moins contrôlées, les plus brutales- parce que la directivité est une composante indispensable du fonctionnement humain collectif.

Le travail du leadership humaniste, pour tous ceux qui seraient sujets à une directivité trop forte, n’est pas de la réprimer mais de l’explorer,  de prendre conscience de ses bases saines, pour la canaliser au service du collectif.