Il est temps de réfléchir sérieusement aux « Entreprises Libérées » ! C’est le grand sujet du jour, en particulier depuis l’émission d’ARTE, « le bonheur au travail« , le 29 février dernier. Un vrai succès médiatique ! Bien sûr, de nombreux acteurs attentifs en parlaient avant, mais depuis on a vu l’idée se propager bien plus largement, par exemple dans Les échos, chez Cadremploi, à france Inter, sur france 3 et même… sur TF1 !

Défis pour le managementIllustration of elephant and mouse

Il y a quelques années, lorsque je parlais d’entreprises au mode de management très innovant (voir par exemple le livre de Ricardo Semler, en référence en fin d’article), on me répondait par un « haha, c’est rigolo », un « oui, mais c’est vraiment une autre culture », ou d’autres formules d’éviction cognitive – c’est un terme que je viens d’inventer pour décrire le processus de classement sans suite, que nous préférons généralement appliquer aux idées nouvelles et donc, dérangeantes.

Plus récemment, en parlant d’entreprises libérées à un groupe de directeurs commerciaux en régions, j’ai eu une réaction nouvelle. L’un des participants (sur 20) nous a parlé de manière admirative de cette entreprise parmi ses clients qui fonctionne comme cela, qui était au bord de la fermeture mais a bien repris, se développe, réembauche ; et quelques-uns ont voulu approfondir, comprendre.

Alors, quelle est la réalité de ce mouvement ? Y-a-t-il vraiment du nouveau dans le management de ces fameuses « entreprises libérées » (libérées de quoi, d’ailleurs) ? Est-ce applicable à tous les types d’organisations, à toutes les situations ? Finalement, est-on en face des prémisses de LA nouvelle méthode de management, adaptée au 21ème siècle ?

De vraies nouveautés…

Je reporte les lecteurs qui ne connaitraient rien des entreprises libérées, aux références en fin d’article – elles donnent accès à l’essentiel des exemples publiés et des écrits ou conférences à ce jour. Comment les résumer ? Derrière les mots qui claquent et les formules qui frappent, il y a dans ce « mouvement » une grande diversité de situations. Il y a quelques années, les mêmes exemples étaient recyclés partout : Gore technologies aux USA, Semler Industries au Brésil, Favi en France. Aujourd’hui de nombreux noms nouveaux apparaissent, mais chacun progresse et se développe à sa façon. D’ailleurs, personne ne « libère » son entreprise d’un coup: tous les témoignages indiquent au contraire une évolution progressive, un apprentissage collectif sur plusieurs années. Et je suis persuadé que nombre d’entreprises s’approchent des descriptions de l’entreprise libérée, sans avoir pensé à y mettre ce nom ni à en parler outre mesure.

Mais alors, quels sont les principes communs à ces entreprises, qu’elles soient très avancées dans leur démarche ou en voie d’apprentissage ? Je crois y retrouver principalement  :

  • une confiance fondamentale dans les acteurs de terrain, confiance portant à la fois sur leurs compétences et sur leur engagement
  • découlant de cette confiance, un fonctionnement extrêmement participatif, allant véritablement jusqu’à la prise de décision par les gens du terrain…
  • … et en corollaire, la forte réduction ou suppression des contrôles, des points de validation hiérarchique
  • des organisations qui rendent apparentes les missions; par exemple à travers des « mini-usines », chacune dédiée à un client, un secteur d’activité, une manière de fonctionner. On parle quelquefois d’entreprises gérées par le pourquoi, par opposition aux entreprise du « comment »
  • une forte réduction ou quasi-suppression des hiérarchies, les positions hiérarchiques étant remplacées par des « rôles » (de coordinateur, de stratège, de planificateur, …) – et dont a disparu, au moins en apparence, la dimension de statut toujours mêlée d’une posture de  supériorité (si présente en France où le manager est toujours « plus quelque chose » : plus formé, plus intelligent, plus fort, plus travailleur, voire même plus sympa.. et plus payé)

Enfin, un trait qui semble également commun à ces entreprises est l’ambiance agréable, l’impression de qualité de vie au travail, voire de « bonheur », puisque le terme n’est plus tabou.. les entreprises libérées sont sympa !

… ancrées dans des principes éprouvés

Kurt Lewin

Les mécanismes à l’œuvre dans ces entreprises libérées, reflètent des principes et des connaissances tout à fait éprouvées. L’ « école des relations humaines » a formalisé depuis les années 1930 ce que toute personne qui a travaillé en équipe sait, à savoir que  l’état psychologique des personnes et la qualité de leurs relations sont déterminants pour la performance collective.

Quel entraîneur d’équipe de football ou de volley, oserait affirmer qu’il suffit pour gagner que chacun fasse correctement les gestes qu’on lui a demandé ? Depuis Kurt Lewin par exemple, toutes les études et expériences indiquent qu’un style de management démocratique ou participatif, dans lequel les décisions impliquent le groupe et tiennent compte de son avis du groupe, est supérieur au style autoritaire de contrôle-commande dans la plupart ds situations*. Ca marche même avec des enfants : connaissez-vous l’expérience de Lippitt et White, en 1939 ? Et celle des ménagères américaines, en 1943 ? Quant à la distinction entre les rôles et les statuts, lire Kurt Lewin encore…

Plus près de nous et de l’entreprise, tous les managers industriels connaissent et appliquent des méthodes d’amélioration continue impliquant les travailleurs. Kaizen, Lean management, tout cela s’appuie sur des processus d’expression des opérateurs de terrain. Je crois que l’entreprise libérée pousse tout simplement ces principes un cran plus loin, en prenant le risque de déléguer la décision, en « lâchant » les statuts hiérarchiques des managers, en faisant fondamentalement confiance aux collaborateurs pour résoudre les questions concrètes qui concernent leur métier, en partageant avec eux les objectifs, le sens du travail demandé.

*Attention, la directivité sur les missions fondamentales, ainsi que la capacité à prendre les commandes en situations de crise, restent des outils de la palette du manager. Pour éteindre un incendie, mieux vaut savoir être directif ! Ce qui est en cause ici, c’est l’autoritarisme sur un « comment » que les personnes du terrain maîtrisent mieux que leurs supérieurs.

Où sont les limites ?

Evacuons l’une des objections courantes, celle des « salariés pas comme les autres ». Un patron d’entreprise « libérée » recevant des pairs entrepreneurs, s’entendait dire : « c’est beau, mais vous avez des salariés bien meilleurs que les nôtres. chez nous, ça ne marcherait pas ». Ce à quoi il a répondu que ses salariés étaient comme tous les autres, avec une différence : le travail de plusieurs années qui les a amenés à se développer, à se responsabiliser, à grandir dans leur métier. Non, la vraie limite ici  réside surtout dans les esprits de ceux qui n’ont pas essayé.

Attention, le travail dans les entreprises libérées est tout sauf un laissez-faire : bien au contraire, ce mode de management nécessite paradoxalement un leadership plus fort, un cadre plus affirmé. Ce leadership se centre cependant sur le sens, sur la mission – les clients, les enjeux, les objectifs –  ainsi que sur le système de fonctionnement lui-même. J.F. Zobrist (Favi), interrogé sur les réactions des cadres, raconte s’être séparé d’une façon parfaitement radicale de deux personnes mal à l’aise avec le nouveau modèle. L’entreprise « libérée » n’est d’ailleurs pas libre du tout de ses clients, de ses finances, de ses contraintes techniques et économiques, de son propre modèle, de sa gouvernance.

Elle est libre des confusions entre rôles de management et statuts des personnes, libre des contrôles inutiles, libre des processus qui cherchent à remplacer le bon sens et l’expérience.

Je vois pour ma part deux questions principales, concernant le potentiel d’application de ces approches :

  • Peut-on fonctionner comme cela dans une grande entreprise ? Tous les exemples cités sont de taille limitée. Cependant, toutes les (bonnes) grandes entreprises investissent le champ de la co-construction, de la responsabilisation des équipes. Il se passe des choses chez Michelin, Leroy-Merlin, Kiabi, Orange, et certainement de nombreuses autres entreprises. Ce qui s’y avère plus difficile, c’est la remise en cause de la couche managériale. Les managers sont élus chez Gore technologies… on n’y est pas encore ici, et d’ailleurs je ne suis pas persuadé qu’il faille « abattre les managers ». D’une part, je n’aurais presque plus de clients;) mais surtout, leur rôle dans la mise en place et l’animation des systèmes « libérés » à plus grande échelle me semble fondamental. Mais je crois que les voies de la co-construction, de l’écoute, du respect, de la confiance, n’ont encore été qu’effleurées et réservent d’immenses potentiels de développement dans toutes les grandes structures.
  • Et dans des organisations contraintes, comme l’administration, la sécu, l’armée, l’hôpital ? L’administration est structurée autour de valeurs respectables d’obéissance… Que peut signifier ici la « libération » ?
    Je prendrai la question à l’envers : la responsabilisation des personnels étant le seul moyen de maintenir des équipes motivées et cohésives, le défi pour le management consiste à retrouver des zones d’autonomie, des zones de confiance et de délégation. C’est à peu près le contraire de la tendance actuelle, pseudo-moderne (juste 10 ans de retard..), du secteur public : partout on définit des processus, on mesure des indicateurs, on encadre par des normes et des bonnes pratiques pour limiter les aléas de l’humain… Et ce faisant, on complexifie tout jusqu’à l’ingérable.

Au-delà, une critique politico-philosophique pourrait être posée : dans l’entreprise, libérée, les travailleurs sont-ils plus libres ou plus responsables ? Leur a-t-on fait gagner, finalement, le droit de s’impliquer encore plus qu’avant, avec toutes les ressources de leur intelligence et de leur engagement, pour la réussite de l’entreprise et l’enrichissement de ses actionnaires traditionnels ? Je laisse cette question aux sociologues. Plus concrètement, la question de la gestion des crises majeures dans des entreprises libérées (disparition technologique d’un métier, échec économique, ..), reste à observer.

Il est intéressant d’ailleurs, de constater que ce mouvement existe, avance, mobilise, sans se poser outre mesure de questions de systèmes, de principes, de théorie sociale. Il avance par l’expérience, sur le terrain, en s’appuyant sur ses réussites. La forme même du mouvement des entreprises libérées, correspond à ce qu’il prône dans les entreprises !

Windmills

Perspectives

Alors, LA bonne nouvelle approche managériale ? OUI c’est la bonne, bien qu’elle ne soit pas si nouvelle, OUI ça marche, à la fois pour l’entreprise et pour les gens, OUI il est grand temps de s’y mettre !,  partout sans doute mais en avançant progressivement.

J’irai un peu plus loin. Ces approches émergent dans le substrat de notre société actuelle :  les gens y sont cultivés, formés, informés. Ils ont des ressources, des connaissances, de la formation, un vécu démocratique. Ca marche , parce que c’est l’Europe ! (et  les USA, mais ils se débrouillent sans moi). L’organisation chinoise, pour ce que j’ai pu en observer, est infiniment plus directive, autoritaire, rigide.  Nous pouvons, ici, mettre en place ces méthodes de responsabilisation avec un avantage concurrentiel évident. Les entreprises libérées réussissent sur les marchés. FAVI est la dernière fonderie de pièces auto dans son domaine en France, et devenue leader européen. Et si les entreprises libérées, nous offraient une  piste d’opportunité non seulement pour réinventer le travail, mais aussi pour réindustrialiser ce pays, pour retrouver des leviers de différenciation, pour redynamiser l’emploi ?

Ressources

N’hésitez pas à me signaler des ressources complémentaires, que j’intègrerai avec plaisir dans l’article !

trois sites particulièrement riches sur le sujet de l’entreprise libérée :

Quelques livres de référence :

Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises by Isaac Getz

[Flammarion]

La belle histoire de Favi : l’entreprise qui croit que l’homme est bon by Jean-François Zobrist [Humanisme & Organisations]

Un livre que j’ai cité ici il y a longtemps, qui ne connaissait pas encore le mot « entreprise libérée, mais qui en parlai de manière assez visionnaire : La Fin du management : Inventer les règles de demain by Gary Hamel [Vuibert]

Et pour ceux qui veulent chercher encore un peu plus :A contre-courant : Vivre l’entreprise la plus extraordinaire au monde by Ricardo Semler [Dunod]

Des vidéos sur l’entreprise libérée :

Il y a l’embarras du choix ! Voici une sélection classée par durées…

Une « méthode » ?

L’holacratie (holacracy en anglais) est un système organisationnel de gouvernance qui permet à une organisation de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes auto-organisées. (Wikipedia)

Le système holacratique fut développé en 2001 par Brian Robertson au sein de son entreprise de production de logiciels (Ternary Software).  En 2010, Brian Robertson publie la holacracy constitution qui définit les principes fondamentaux de la démarche. De nombreuses entreprises adoptent le modèle, comme Zappos, Danone ou encore Castorama.

A lire ici : petite BD sympathique et qui présente l’essentiel

C’est tout un mouvement en lui-même, mais aussi une « méthode » très structurée et accompagnée de formations, d’un logiciel, de processus très définis (la « constitution », les processus de décision,..). Sur le fond, je crois que cette approche met en place ni plus ni moins qu’un fonctionnement « libéré »; A suivre !