Leadership humaniste et réforme de l’Etat

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Leadership humaniste et réforme de l’Etat

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Demain 25 septembre est attendu un rapport d’évaluation sur la réforme de l’Etat, rapport commandé par le premier ministre à l'inspection générale de l'Administration (IGA), l'inspection générale des Affaires sociales (Igas) et l'inspection générale des Finances (IGF).

La gestion de l’Etat et des collectivités publiques est un parent pauvre du management. Combien entend-on sur ces organisations géantes qui emploient 5 à 6 millions d’agents, au service de la collectivité ?

Et pourtant, il se passe bel et bien quelque chose dans l'Adlinistration. Sous l’impulsion d’une vaste révision générale des politiques publiques, l’ex- « RGPP » en cours de réévaluation, elle se réforme, maigrit, investit, se restructure à un rythme insoupçonné du public – la RGPP comporte plus de 500 projets.

Il y a bien entendu des débats intenses à son sujet, sur la conception de l’Etat, sur sa présence dans les territoires, sur les objectifs d’économies qu’elle porte. Ce n’est pas le sujet de ce billet. Les discussions se focalisent surtout sur le "quoi", sur les orientations politiques, mais elles glissent presque toujours sur le "comment", sur les processus  suivis. Ce qui m’importe ici, c’est la dimension managériale de cette réforme, telle que je la connais quelque peu de l’intérieur. Comment les gens concernés sont-ils traités, impliqués, managés ? Question triviale, vue d'"en haut"; question capitale pour les gens et pour moi, qui accompagne ces personnes et ces organisations.

Sur ce plan managérial, je crois que la réforme de l’Etat est une histoire d’héroïsme, l’héroïsme des agents et de leurs cadres qui ont jusqu’ici réussi à la mettre en place. En effet, les difficultés sont énormes. Soyons francs :

·         Le sens de la réforme est communiqué et perçu en termes négatifs.

Parmi les agents et leurs cadres, beaucoup n’ont entendu qu’un message : « réduire le personnel et les dépenses». Quelquefois couplé avec « faire plus », ce qui n’est pas rassurant, ou encore avec « faire moins », ce qui n’est pas plus valorisant, ce message est foncièrement négatif. Lorsque des missions entières, des métiers sont amenés à disparaitre, comme cela s’est produit par exemple à l’Equipement avec la réforme de l’ingénierie publique, c’est toujours d’une tragédie qu’il s’agit.

Le travail d’échange et d’élaboration sur le sens n’a pas lieu : sur les missions essentielles à conserver, sur les priorités, sur l’efficacité de l’Etat, sur les demandes des usagers,sur la vision que l'on cherche à réaliser pour chaque secteur… Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons, et quel sens cela prend-il pour chacun ? Lorsque ce débat n'a pas lieu, lorsqu'on ne construit pas l'avenir ensemble, l'attention se rabat sur les dimensions négatives et sur ce que l'on perd. Ici la discipline du fonctionnaire, valeur qui tient encore, suffit à clore le débat.

Les réalistes penseront que changer les mots, ça ne change pas la réalité des choses. Si ! Toute l’expérience des managers et coaches, toutes les études le confirment : construire le sens des choses est un besoin humain fondamental. Sur le terrain, là où l’on parvient à réintroduire de la concertation, de l’écoute, de la préparation, les choses réussissent sans tensions majeures.

·         Les moyens et outils sont déficients

Une évaluation récente de l’une des structures régionales mises en place, les DIRECCTE[1],  présente un ensemble de contraintes qui terroriserait tout manager normalement constitué. Je cite en simplifiant :

« trente corps de fonctionnaires, tous gérés par autant de statuts et modalités différentes ; six directions RH de référence ; sept directions nationales donneuses d’ordres, chacune fonctionnant suivant des modalités différentes ; sept ou huit lignes budgétaires nationales, qui encadrent rigidement les dépenses et les affectations des personnels »

Comment croire qu’ils sont tout de même parvenus à fusionner huit entités préexistantes, dans toutes les régions de France ! Malgré cette complexité, dans plusieurs cas un sentiment d’appartenance commune commence à émerger, l’entité commence à être connue et appréciée par son environnement.
Mais le système D a ses limites : le cadre est rigide au point de pratiquement empêcher la mobilité fonctionnelle ou géographique; nombre de personnes se retrouvent "en sureffectif", protégées dans leur emploi mais affectées à rien (quel message!) alors que des services voisins manquent de main-d'oeuvre.  Au "bout" des réorganisations, lorsque les réductions de personnel butent sur la réalité du travail qu’on n’arrive plus à faire, les dispositifs d’accompagnement manquent cruellement. Chaque entité est confrontée seule à des contraintes irréconciliables.

Dans la fonction publique, les ordres sont les ordres. La gestion du changement,  ça commence par « c’est comme ça, à telle date », et malheureusement, bien souvent, ça s’arrête là. La discipline est  une force, une valeur énorme ; conjuguée avec l’engagement et le sens de la mission des fonctionnaires, elle a permis de passer, pratiquement en force, ces premières années de réforme de l’état.

Ce mode de fonctionnement doit être reconsidéré. Ce leadership descendant, qui privilégie l’action sur le sens partagé, bute déjà dans certaines entités sur la montée des risques psychosociaux. Au Ministère de l’Ecologie, du Développement Durable et de l’Energie, ex- Equipement, on a déjà parlé de taux de suicides alarmants; la prochaine vague de décentralisation touchera sans doute encore une fois ce ministère.

Il ne s’agit en aucune façon, pour ce qui me concerne en tout cas ici, de contester les nécessités de réforme ou d’économies. Il s’agit de décider enfin d’adopter un leadership adapté à l’époque : porteur de sens, concertatif, attentif aux personnes. En régions, dans les départements, de nombreux dirigeants publics y parviennent à leur échelle, malgré les complexités. Il faut s’appuyer sur ces réussites, et propager une nouvelle culture de management aux niveaux supérieurs, et surtout au cœur même du pilotage de la réforme de l’Etat.  Aucune réforme ne devrait plus « partir » sans un accompagnement en profondeur du changement, sans une démarche de concertation et de co-construction, sans une attention aux personnes et aux réalités du terrain. Chaque porteur de réforme devrait être accompgané, coaché (c'était la minute de pub pour le métier). A l'heure où les efforts d'économie doivent s'accélérer et s'élargir aux collectivités territoriales, et où l'on devra nécessairement remettre en cause les missions et les interventions de l'Etat elles-mêmes, prolonger les  méthodes brutales adoptées jusqu'ici génèrera des risques majeurs.

Une opportunité pour construire un état moderne et exemplaire ?



[1] Evaluation de la mise en place des DIRECCTE ; Février 2012 – IGAS, CGIET, IGF

 

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2016-11-03T08:54:26+01:00

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