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Les processus sont souvent associés à une conception mécaniste de l’organisation. Dans une logique taylorienne, on y a recourt exclusivement pour développer la standardisation et le contrôle. C’est dommage !

Source : Les processus sont morts, vive les processus ! – Questions de Management – Le blog d’Eric Delavallée

Ce petit article d’Eric Delavallée m’inspire quelques remarques :

  • Les processus ont mauvaise presse

Trop mécaniques, abstraits, associés à des réductions de personnel … le « reengineering des processus » n’a pas acquis une image sympathique dans les organisations qui l’ont vécu, même s’il résulte – pas toujours ! – dans des gains de performance.

  • Il y a trop souvent confusion entre processus et procédure

    Les mots sont d’ailleurs trop proches!
    Ainsi dans beaucoup d’organisations, on » met en place des procédures » sans avoir préalablement réfléchi aux processus qu’elles sont censées soutenir. On cherche d’entrée de jeu à définir les formulaires que l’on produit, les personnes qui doivent signer, qui décide, etc.

    Je constate ce travers couramment, notamment dans les établissements médico-sociaux qui sont soumis à de nombreuses injonctions de formalisation (projets d’entité, évaluations externes / internes, recommandations Anesm, ..). Il y a sans doute à l’oeuvre ici, une tendance lourde de la société, qui pousse à tout décrire, écrire, normer, prévoir – et je ne parle pas seulement des managers, tout le monde pousse : usagers, autorités, salariés, experts, …

  • Cette confusion est source d’inefficacités

    Lorsqu’on met en place un peu en force des processus/procédures, on s’expose à plusieurs risques :

    • les collaborateurs ne s’y retrouvent pas, résistent – la procédure finit ses jours oubliée dans un beau classeur
    • tout le monde est d’accord, « à partir de maintenant on fait correctement les choses ! »; et puis le quotidien revient, l’impulsion se dilue – la fin est la même
    • le management est fort, la procédure s’impose; l’organisation bascule progressivement de sa mission initiale à un travail de remplissage de formulaires.. tout est sous contrôle, mais l’imagination et le bon sens ont émigré ailleurs !
  • La réflexion sur les processus peut être très féconde…

    • si elle se libère des détails du « comment » qui sont de la responsabilité des personnes, et cherche à  éclaircir le sens de ce que l’on cherche à faire, les valeurs qu’on souhaite y attacher, les acteurs concernés
    • si elle est vivante et fait l’objet d’une discussion, d’un débat régulièrement renouvelé dans les espaces de régulation (bilan qualité, revue annuelle, évaluation interne, …)
    • si elle est soutenue, uniquement lorsque c’est utile, par des procédures simples et qui reflètent le réel (plutôt que la vision théorique d’un expert)

Enfin, on voit apparaître dans la mouvance des « entreprises libérées » et autres nouveaux modèles de management, des processus d’un autre type : ils ne concernent pas le contenu du travail, mais la manière dont le collectif fonctionne. Comment les décisions sont prises, comment on aborde un désaccord ou un conflit, qui parle de quoi et dans quel cadre… C’est le cas par exemple du système de gouvernance de la Sociocratie, ou plus encore de l’Holacratie qui propose des méthodes de fonctionnement et de prise de décision extrêmement précises. Ici, pour le coup, on va jusqu’aux procédures et modes opératoires, mais appliqués au fonctionnement humain du groupe.

C’est un bon sujet de réflexion; faut-il « procéduriser » le fonctionnement humain ? Il y a sans doute un rééquilibrage à faire : moins normer les gestes du travail, mais réfléchir un peu à notre propre fonctionnement et lui donner des cadres, des principes d’efficacité. En tout cas à ce stade, et malgré quelques oppositions de principe, il semble que dans la réalité du terrain ces approches promeuvent l’autonomie, l’engagement des personnes au travail, le bien-être.