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Vincent de Gaulejac dirige le Laboratoire de Changement Social à l'Université Paris IX Dauphine. Il est une figure forte du courant sociologique qui étudie le fonctionnement des entreprises et des organisations. Il est l'auteur notamment de "la société malade de la gestion", qui développe des thèses plutôt  radicales, mais qui méritent attention (voir ici une ancienne note de lecture sur son livre).

Assistant sagement à une conférence de la respectable Société Française de Coaching, je suis subitement sorti d'une écoute légèrement brumeuse lorsque Vincent de Gaulejac nous a assez vertement interpellé sur notre métier.

En gros, le coaching – terme anglais, emprunté à l'univers du sport et de la performance après un parcours dans celui des transports, vient-il garnir l'étagère des technologies du pouvoir, au service de la moderne et douce barbarie qui investit nos psychés travailleuses ? Sommes-nous en train de produire de l'adhésion, de l'identification à un projet qui fait courir le monde à sa perte ? Sommes-nous les facilitateurs de ce funeste contrat narcissique entre nos clients managers et "le système", qui parvient à les exploiter avec leur accord ? Ou à l'opposé, sommes-nous prêts à aider notre client à se dégager de l'emprise de l'organisation, à gagner en liberté, en autonomie ?

Vaste questions, pas nouvelles pour la plupart d'entre nous. Parmi mes collègues, nombreux sont ceux qui répondraient d'une manière avec le coeur, et d'une autre avec la tête. Nos écoles, nos chartes, nos auteurs favoris ne répondent pas clairement à cette question – comme si ce choix n'était pas obligatoire, et qu'on devait tenter soi-même une synthèse entre les deux pôles .

Il y a ici des choix très personnels, des questions de valeurs, de croyances, d'identité. La contradiction entre les deux termes se révèle peut-être moins aigüe en pratique qu'en théorie : le coach se débrouille et aide le client, c'est déjà pas mal…  Je crois cependant qu'on aurait tort de faire l'économie de regarder cette question en nous, de la travailler.

Nous essayons d'aider nos clients à se dégager de toutes les emprises – à la mesure de nos faibles moyens et, avant tout, de leur propre volonté. Des emprises de l'organisation, de leurs collègues, de leurs scénarios de vie, de leurs idées préconçues, et finalement de leur coach… Que se passe-t-il si le chef, l'entreprise, le poids de l'organisation, la stratégie sont nuisibles, sont l'obstacle au développement de notre client ? "On ne joue pas aux dames à une table d'échecs", me dit un collègue à ce sujet. 

En théorie, la référence du coach est le contrat tripartite. Il reflète notamment les objectifs définis par le prescripteur, et approuvés par le client. Je m'efforce de les considérer comme des éléments de la réalité qui environne le client. A lui de trouver comment il souhaite y répondre, avec mon aide. Le danger pour moi serait de transformer  ces demandes du contexte en  injonctions : nous persuader que le client doit changer, que nous devons le faire changer. La nuance peut paraître subtile : suis-je porteur des objectifs du coaching, ou aidant dans un processus de développement du client dans son environnement  ?

Pour moi, cette nuance subtile change tout : investis de la mission de faire changer le client, à travers les nuances de notre voix, nos postures, nos choix d'intervention, nos paroles, nous nous positionnons du côté du résultat attendu, de la production de la personne, de sa performance vue du point de vue de l'entreprise. Les clients ne sont pas dupes, et sauront développer leur créativité pour faire échouer ce type d'intervention, au besoin sous le masque d'une totale coopération. "Oh oui, comme vous avez raison"… et demain, c'est business as usual.

Je crois que cette adhésion à la mission rend quasi-impossible la position de coach interne, ou tout au moins elle l'oriente vers une version très instrumentale du coaching : transmettre des compétences, s'entraîner, marcher mieux. Chez l'un de mes gros clients, en avance historique dans l'introduction du coaching interne, le coaching est ainsi devenu une démarche de performance soutenue par des procédures rigides, au même titre que la qualité, la sécurité, la qualité de service… Ce n'est pas mauvais, cela améliore les compétences des gens, et c'est le but.

Pour ma part, et après 30 ans au service d'entreprises diverses, j'ai choisi mon camp : c'est celui des personnes. Je sais très bien que l'entreprise a besoin de fonctionner, de rapporter plus d'argent qu'elle n'en consomme, de rémunérer ses capitaux, et plus précisément de faire avancer ses stratégies et ses objectifs. J'essaie de prendre tout cela, et les objectifs énoncés par le prescripteur, comme une donnée de l'environnement du client. Concrètement, par exemple j'essaie de dire "xxx vous demande de…", et d'éviter comme la peste "vous devez….". Je ne sais pas ce qu'il doit faire. C'est son choix. Dans la grande majorité des cas, le client souscrit sans trop d'états d'âme aux objectifs. Mais peut-être,  ne fera-t-il rien du tout face aux demandes, restant passif; ou bien décidera-t-il de partir refaire sa vie ailleurs. Mon rôle, c'est de l'aider à prendre une décision éclairée, une décision qui lui convienne profondément.

Le prescripteur aussi est une personne, tout comme le hiérarchique, les pairs, les collaborateurs du client. Mon rôle est de l'écouter lui aussi, de l'entendre, de l'aider si possible dans sa relation avec le problème posé au départ – mais je ne peux pas faire autre chose que ce qui est dans mon contrat, en particulier je ne peux pas le forcer à changer, pas plus que mon client.

J'entends d'ici De Gaulejac rigoler dans sa – fort belle – moustache, de ce coach qui croit pouvoir se libérer de l'emprise du système par une simple posture intérieure. Non, je ne maîtrise pas les parts inconscientes du processus de coaching, et bon an mal an j'aide les gens à devenir plus performants pour leurs entreprises. Je crois que développer la performance, si cela s'accompagne d'un développement conjoint de l'autonomie et de la prise de conscience, c'est une bonne et belle chose.

Sur un autre plan, plus collectif, il me semble que le métier du coaching évite cette question. Dans l'affirmation "nous vous aidons à mieux nous servir tout en étant plus vous-mêmes", il y a une forte odeur de paradoxe. J'essaie de le résoudre à ma modeste échelle, mais il nous manque un cadre déontologique et méthodologique solide et partagé à ce sujet. Comme chacun le sait depuis Watzlawick, le paradoxe rend fou…  Espérons que le métier de coach tout entier ne bascule pas du côté obscur de la force dans les années difficiles qui nous attendent !