Management et valeurs de la Non-Violence

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Management et valeurs de la Non-Violence

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Un jour, un ami indien que je respecte grandement m'avait pris en exemple lors d'une conférence, en réponse à une question  sur l'héritage actuel de Gandhi et de sa philosophie non-violente. Il avait dit en gros : "la non-violence, ça demande de la force, de la ténacité. Pour être non-violent il faut être un homme de fer… comme Pascal". 

Il y avait une métaphore générique au-delà du message personnel : à l'époque, je travaillais dans l'acier. Mais j'étais plutôt occupé à gérer des conflits qu'à chanter la paix. J'ai mis assez longtemps à entrevoir ce qu'il voulait dire.

Ce qui suit est un petit article écrit pour "Alternatives Non Violentes", revue du mouvement non-violent français.  J'y explore comment ces valeurs de l'univers de la non-violence, valeurs auxquelles je crois ou en tout cas que je respecte, se confrontent avec les réalités dans mon propre cas. Dans le domaine des valeurs, mieux vaut commencer par soi-même et sa réalité, que poser des principes moraux qui risquent de se retrouver bien vites vaporisées dans le feu de l'action !

La non-violence, on la perçoit surtout à travers l’action citoyenne : face aux pouvoirs, à l’état, à la justice, aux armées, quelquefois face aux grandes entreprises. L’entreprise est en effet violente, sans doute rarement impliquée dans la violence physique faite aux individus, mais trop souvent  pillant les ressources rares de la planète, essorant les hommes qu’elle emploie, et ne pouvant par construction reconnaître d’autre foi que la maximisation du cash-flow de la planète.

 

Et pourtant tous ces systèmes sont bel et bien des systèmes humains. Ils sont animés par des personnes à tous les niveaux de responsabilité, des personnes humaines qu’il serait pour le moins… violent de déclarer intrinsèquement mauvais, et dont rien ne permet de dire qu’elles ne croient pas bien faire.

Dans certains cas, ces personnes ont des convictions citoyennes qui ne s’accordent pas du tout avec la pratique de l’institution qu’ils servent : c’est la situation de nombreuses personnes qui se réclament de non-violence ou d’humanisme. La question de la violence de l’institution se double alors d’une question de violence intérieure, née de la confrontation  entre les valeurs personnelles et l’activité professionnelle :  ces personnes, comment font-elles ? Comment diable peuvent-elles accepter de prendre des responsabilités dans ces institutions a-humaines ? Comment peuvent-elles rester fidèles à leurs convictions, s’arranger avec elles-mêmes pour conserver un sentiment de dignité, se regarder le matin dans la glace ? Le compromis, pour elles en tout cas, c’est presque une « job description ».

Bien sûr, si j’en parle, c’est que j’en suis ou que j’en ai été: militant pour un monde moins violent et plus humain, écologiste dans l’âme, je suis aussi ex-cadre dirigeant d’une industrie sidérurgique qui met en œuvre des moyens gigantesques pour produire, et « pollue » peut-être le moins possible, mais en tout cas à gros bouillons. Président d’une ONG française, j’ai aussi à y assumer l‘exercice de l’autorité envers les employés. Coach de mon métier actuel, j’aide aussi d'une certaine manière mes clients à mieux servir le système qui les exploite.

Dans les lignes qui suivent je propose un angle  de vue non pas nouveau, mais à mon avis bien peu exploité sur le monde de l’entreprise :  se centrer sur les personnes au cœur des « systèmes », en tant que sujets humains et non comme simple ressources, porteurs de valeurs humaines et pourtant acteurs du monde tel qu’il est. Mon approche est expérientielle – je ne dispose pas du bagage théorique pour faire mieux – et expérimentale : loin d’avoir distillé de mon expérience une position définitive,  je me vois au contraire toujours en recherche et en questionnement sur ces sujets.

Voilà donc trois petites histoires.

 

Apprendre à ressentir et à dire

Directeur Commercial d’une entreprise industrielle d’ancienne renommée, j’ai traversé une période de fort déclin des marchés et de la santé de l’entreprise. Se battre contre l’adversité est une chose, mais le plus difficile était cette sorte de désengagement moral que je percevais de la part du « système », de ma hiérarchie. Venue tardivement en réponse à mon message d’alerte sur les risques que notre management faisaient courir à la survie de l’activité, la réponse « et alors ?» d’un haut dirigeant de ce groupe industriel m’a éclairé et sidéré à la fois.

 

Eclairé : elle venait donner un sens malheureux à une série de signaux – intervention de pseudo-sociologues venus affirmer que « la culture de cette usine est mauvaise » ; mission de vrais consultants, venus dispenser à grands frais une parole sans métier, sans expérience, sans âme et sans désir, mais bel et bien chargée du poids de l’autorité ; projets de démembrement récurrents et laisser-faire vis-à-vis des tendances centrifuges…

Sidéré : même si je pouvais entrevoir une légitimité possible à cette posture -manque de moyens financiers et humains, réalisme -, en moi-même elle était inacceptable, contraire au fondement même de mon engagement. Je concevais mon métier comme l’exercice d’une mission : servir, essayer de faire marcher les choses au mieux, protéger, assumer des décisions, partager mes connaissances et capacités, et en tirer juste rétribution.

Eclairé et sidéré donc, qu’ai-je fait ? Avouons-le : globalement, rien. Isolé, déçu, me raccrochant peut-être à l’hypothèse d’une mauvaise compréhension, j’ai tout un temps « tenu », assumé plus mal que bien les orientations collectives auprès de mes équipes. J’avais beaucoup de difficulté à exprimer mes positions, à donner ma voix à une autre voie possible. Lorsque je l’ai fait cependant, bien partiellement et maladroitement, j’ai su que j’étais dans le vrai – dans mon vrai. J’avais ma position, ma façon de voir les choses et cela pouvait, cela devait être dit, de manière responsable. Ayant clairement identifié ce que je ne pouvais accepter, mon départ ultérieur a sans doute constitué une excellente contribution à mon équilibre personnel !

Eric Faÿ

[1] propose une analyse profonde et originale de la manière dont l’entreprise écarte la parole sensible, personnelle, signifiante. Je crois qu’évaluer en profondeur ce qui résonne en nous, et essayer de l’exprimer en paroles et en acte,  dans le respect des positions autres, est déjà une pratique non-violente ou humaniste. Il s’agit donc d’apprendre à ressentir et à dire, dans des contextes d’entreprise où la parole humaine libre n’est pas attendue. Bien sûr, il faut rester attentif au danger personnel que l’on prend, et ne pas attendre que l’autre ou les autres changent : ils sont qui ils sont et ont leurs raisons.

Indécrottable champion du compromis, je me demande même si favoriser une telle expression, à la condition que les personnes soient protégées,  ne serait pas aussi bénéfique… pour l’entreprise ?

 

Le droit du non

L’histoire ci-dessus m’amène à un autre point de vue, celui de la permission que l’on s’accorde de dire « non ».  J’ai rencontré également cet aspect, un jour où il m’a été demandé d’effectuer des transferts d’argent dont les finalités n’étaient pas établies à mon sens. Ce type de moment est critique, presque un rituel d’entrée dans un cercle intérieur invisible; la manière dont on le vit est décisive pour fonder ce qui s’ensuivra, compromis ou compromission.

Le « non » que l’on peut poser à ces moments, peut prendre plusieurs formes. Ne sous-estimons pas la dimension totalitaire de nos grandes entreprises : celui qui s’oppose et se met en travers de l’action qu’il juge répréhensible, s’exclut sans appel. Ces systèmes, les grandes entreprises ou organisations de toute nature, ne sont pas conçus pour s’enrichir des désaccords et leur survie, en tant que système d’autorité, prime sur toute autre valeur morale. Nombre de « whistleblowers », sonneurs d’alarme auxquels les évènements ont donné raison, ont néanmoins été rejetés par leurs employeurs – Roger Boisjoly par exemple, qui avait depuis 1985 averti des faiblesses techniques des joints des propulseurs de la navette spatiale Challenger et avait explicitement demandé le report de son lancement en 1986, a été après l’explosion en vol  de la navette ostracisé par son employeur au point de devoir démissionner.

C’est une question délicate : ceux qui ne sont pas impliqués dans le « système » trouveraient assez facile et naturel que ceux qui le sont sonnent l’alarme, partent en croisade. Mais pour nous aussi, la survie prime et le droit à vivre dignement, la noblesse du métier, la dignité sociale, le devoir de contribuer à assurer un cadre matériel satisfaisant à sa famille, se rattachent eux-mêmes à des valeurs légitimes.

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Ainsi on pourra « doser » en conscience l’expression de ce refus. On pourra par exemple dire non en cercle restreint, tout en acceptant de faire ; ou à tout le moins et dans un choix où la prudence prime, se contenter de se dire clairement « non » à soi-même, ou plutôt en soi-même.

« Penser, c'est dire non » selon Alain ; «  Elle [ la pensée] rompt l'heureux acquiescement. Elle se sépare d'elle-même. Elle combat contre elle-même. Il n'y a pas au monde d'autre combat. Ce qui fait que le monde me trompe par ses perspectives, ses brouillards, ses chocs détournés, c'est que je consens, c'est que je ne cherche pas autre chose. Et ce qui fait que le tyran est maître de moi, c'est que je respecte au lieu d'examiner. Même une doctrine vraie, elle tombe au faux par cette somnolence. C'est par croire que les hommes sont esclaves. Réfléchir, c'est nier ce que l'on croit. »

(Propos sur les pouvoirs).

Ainsi l’essentiel est de me libérer du poids des injonctions de conformité, d’obéissance, d’adhésion à une pensée collective ; de me libérer de la compulsion à plaire et à être aimé de l’autorité ; de me libérer du besoin d’appartenir à ma collectivité de travail et de leur prix de loyautés ; et d’oser penser le « non » librement. L’action qui suit, s’exprimer ou non, s’opposer ou non, ressort de l’analyse et de la décision rationnelle, mais elle est d’un ordre subalterne.

 

Dans cette situation vécue de demande de transfert d’argent, j’aurais pu ainsi considérer que cet acte était illégitime, considérer que ce morceau du système était  gangrené, refuser clairement pour moi-même d’y adhérer, le dire peut-être, et cependant faire ce que l’on m’avait demandé, par choix conscient.

Il se pourrait d’ailleurs que cette position soit fructueuse pour la promotion des valeurs d’honnêteté, en jeu ici : en place mais non  esclave de ma place, je préserve ma capacité d’action, par exemple pour patiemment convaincre, expliquer, infléchir les pratiques. De ce « non » initial, aurait petit à petit émerger un « oui », oui à des ajustements, à des pratiques nouvelles, à des valeurs mieux défendues. Je ne le sais pas, ayant plutôt décidé cette fois de dire le « non » et d’en assumer des conséquences pour moi-même, que j’avais rationnellement calculées comme plutôt favorables.

Compromis donc, entre silence et expression, entre souplesse et refus,  entre principes et responsabilités… Je ne crois pas qu’il existe de norme, de modèle, d’injonction qui nous dirait comment chacun devrait exercer son éthique de responsabilité. C’est pour moi le choix initial en faveur de la liberté intérieure, de la liberté de pensée, qui permet de donner un sens à l’action quelle qu’elle soit, un sens un peu plus riche que les réflexes d’obéissance, de survie et d’appartenance. Ces réflexes sont légitimes puisqu’ils font partie de moi mais qui, lorsqu’ils s’accaparent seuls les commandes de ma vie, ils finissent par m’éloigner de ma dignité humaine.

 

L'Autorité

Ma troisième petite histoire se déroule dans un autre univers, le secteur associatif.

On aurait bien tort de considérer que les organisations associatives sont exemptes de violences : si leur missions sont nobles, leur fonctionnement et leur organisation met en jeu  les mêmes personnes qu’ailleurs, s’efforçant tant bien que mal de produire ensemble quelque chose d’utile, et rencontrant les mêmes difficultés qu’ailleurs à concilier les points de vue et les personnalités.

 

A vrai dire, dans mon expérience les questions relationnelles, les conflits et les  difficultés internes sont bien plus intenses dans le monde associatif que celui de l’entreprise, où la sanction économique produit une échelle de référence partagée simple, éventuellement simpliste voire absurde, mais bien pratique. « Pratique » : un terme bien dangereux, à l’époque d’un pragmatisme érigé en valeur – nous devrions applaudir à tout ce qui marche, et oublier les ennuyeuses questions de finalités. Mais revenons au sujet.

Partage a traversé comme beaucoup d’associations une « crise du fondateur ». Celui-ci s’est retrouvé en désaccord et en conflit ouvert avec un conseil d’administration, dont j’avais accepté la présidence notamment pour rendre service à cet homme courageux et innovateur. Ma situation d’alors était celle d’un conflit de valeurs : pour résumer, rigueur, légitimité, fidélité à la mission d’un côté ; souplesse, loyauté à la personne, esprit de compromis ou d’accommodement de l’autre. Peu friand de conflits j’ai été fréquemment tenté de me retirer, de me déclarer illégitime, voire de fuir la situation. J’étais critiqué, autant par ceux qui me jugeaient violent que par ceux que ma clémence indignait.  In fine j’ai posé un acte d’exclusion, parfaitement dur dans sa forme.

Je crois que c’est en explicitant et en clarifiant ce conflit de valeurs autour de ce dilemme concret que j’ai pu situer mon action, l’assumer avec la confiance, non pas d’avoir raison ou d’être le plus fort, mais d’être fidèle à moi-même. J’ai cherché fréquemment à formuler et adapter ces valeurs à la situation, à les distinguer des enjeux personnels qui sont nécessairement présents dans un conflit –je serais bien présomptueux de dire que j’ai pu m’en détacher, mais le premier pas était de les percevoir. C’est sans aucun doute ce qui m’a permis de poursuivre, d’assumer mes responsabilités.

 

Ayant sans doute fatigué le lecteur de mes aventures personnelles, je lui ferai grâce des marchés où une certaine forme de corruption commerciale est la tradition établie, des ventes à l’ industrie de l’armement, ou encore de situations où le refus persistant d’évaluer et de sanctionner peut générer des souffrances paradoxales mais bien réelles.

Revisiter ces trois épisodes m’a permis de formuler quelques propositions de principe : apprendre à ressentir et à dire ; s’accorder la permission de dire  « non » ; expliciter et clarifier les conflits de valeurs.

 

Ces propositions font-elles une « recette » pour un compromis entre valeurs de la non-violence et responsabilités au travail ? Très probablement non. Tout d’abord elles sont personnelles : d’autres auront réagi différemment, s’appuieront sur d’autres points de cohérence. Ensuite, ce ne sont que des instantanés partiels et chaque situation amène de nouveaux questionnements, de nouvelles complexités, de nouvelles décisions.

Je crois en conclusion que l’essentiel, pour réduire les compromissions et construire des compromis riches de sens, est d’oser être  soi-même avec ses ressentis, ses valeurs, ses besoins, ses limites – soi-même unique, différent, légitime. C’est loin d’être facile, dans un monde dont l’agitation cache mal une terrible injonction d’adhésion. Je le conçois comme un processus sans but défini, fait  de vigilance, de temps, d’interrogations, de joies – et d’échanges : dans mon propre cheminement la chance que je me suis donnée de pouvoir échanger en profondeur sur ces sujets avec des interlocuteurs de confiance, a joué un rôle majeur.

 

Carl Rogers, père de la psychologie humaniste et pape du « devenir soi-même », a posé quelques premiers jalons exploratoires pour la recherche de nouvelles pratiques dans le monde des organisations, qui seraient centrées sur l’humain[2]. Les résultats en ont été à la fois enthousiasmants – de véritables renaissances organisationnelles – et tellement  innovants que ces folles expériences ont bien vite été stoppées. Je suis convaincu que des organisations s’ouvrant un peu plus à leur propre humanité, à travers toutes les prudences, les redoutables difficultés d’une telle proposition et les compromis à imaginer, prendraient des chemins de non-violence nouveaux et fructueux.

 



[1] Eric Faÿ, Information, parole et délibération : l’entreprise et la question de l’homme, Presses de l’Université Laval, 2004

[2] Carl Rogers, A Way of Being

2016-11-03T08:55:16+00:00

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  1. […] vivre en travaillant sur le développement d’un leadership humaniste. J’avais commis un petit texte sur les valeurs de la non-violence, appliquées à l’entreprise, et partagé des réflexions sur mes propres valeurs, mises en […]

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