Manager pour le Bien-Etre au travail

Le Bien-Être au travail à la une

Le Bien-Etre au travail, en lien avec les pratiques de management, est d’actualité ! Dans les quelques jours précédant l’écriture de ce billet,  une floraison d’articles sur le web abordent le sujet sous différents angles : bonheur , souffrance, bien-être…tout ces termes ramènent au même domaine. Sur mon propre blog, on peut directement y relier  cinq des neuf derniers articles – et les quatre autres ne sont pas loin. Certaines organisations sont aujourd’hui suffisamment sereines pour que l’on puisse aborder ce thème et en faire une « nouvelle frontière » à conquérir; dans d’autres malheureusement plus nombreuses les relations sont difficiles, chaque cadre peut devenir un harceleur conscient ou non, nombre d’employés se ressentent en souffrance. La vigilance légitime de certaines représentations  du personnel à ce sujet peut aussi, quelquefois, s’exacerber jusqu’à une instrumentalisation inflammatoire. Autant de raisons pour équiper nos organisations, nos managers, en compétences.

J’ai souhaité reprendre le sujet,  avec l’ambition de proposer une vue d’ensemble, un modèle  utile à tout manager ou dirigeant. (Pour ceux qui me suivent depuis longtemps, je reprends et actualise ici les idées exprimées dans une présentation d’il y a quelques années,  « manager pour la performance et le bien-être »).

L’angle d’approche que je vous propose est le suivant :

Que puis-je faire en tant qu’employé, professionnel, manager, cadre ou dirigeant d’entreprise, pour favoriser le bien-être des personnes avec qui je suis en relation au travail ?

En prenant la question comme cela, je fais déjà quelques hypothèses :

  • Favoriser le bien-être au travail est l’un des rôles (une responsabilité ?) du management. J’évacue ici la question du « pourquoi » : faut-il favoriser le Bien Etre au travail parce que cela booste la performance, comme toutes les études le montrent, ou pour des raisons morales ? Ou encore, le devoir d’un dirigeant responsable serait-il de tenir la barre de son entreprise sans se soucier de pareils détails ? Si vous doutez, je vous invite chaleureusement à… rejoindre la discussion autour de cet autre article du site ;
  • Le management – au sens large,  cela inclut la culture de l’entreprise, ses normes et systèmes –  est en mesure de faire une différence, positive ou négative, sur le sentiment de bien-être au travail ;
  • Au-delà des personnes qui ont des rôles de management, tout le monde dans les organisations de travail, a un impact – et donc une responsabilité de fait sur le sentiment de bien-être au travail.

Remarque : Je n’aborde pas ici, les situations où le bien-être n’est plus qu’un rêve : harcèlement, conflits ouverts, stress, burn-out et autres risques psychosociaux… Je me limite à ce que l’on peut faire avant que tout cela n’arrive et dans le but de le prévenir – et sans croire à la toute-puissance, personne n’est à l’abri des crises.

Comment se construit le Bien-Être au travail ?Modèle RPS

Je propose ici un « modèle » global de la formation du bien-être au travail.

Il est construit historiquement sur ma propre expérience, à travers de nombreuses observations et entretiens dans des organisations de tous types. Il agrège six domaines, dont les trois premiers au moins sont inspirés directement des modèles de Karasek et Siegrist qui fondent la plupart des questionnaires utilisés dans les entreprises pour évaluer les niveaux de stress ressentis (il s’agit donc ici, d’inverser un modèle de la formation du mal-être). Il s’élargit aussi, pour intégrer des idées plus actuelles concernant la perception du sens.

Chaque domaine pourrait faire l’objet d’un livre. Ils sont développés dans des guides d’entretiens qualitatifs qui permettent d’évaluer une situation, de proposer des avancées, de construire un équilibre du bien-être au travail propre à chaque organisation. Voici un aperçu du contenu des six domaines :

Le premier équilibre à respecter pour promouvoir le bien-être au travail, relie les exigences du travail, ici appelées les « demandes », et les moyens que l’on a pour y répondre – ici les « ressources ».

Ce mot « demandes » intègre de nombreux facteurs : la charge de travail elle-même bien sûr, mais aussi l’intensité des relations avec l’environnement,  les risques et responsabilités associés au travail (métiers de la santé, de la sécurité), les rythmes (degré d’urgence, interruptions, anticipation,..), voire la forme des demandes (autoritaire, polie, anonyme, …).  La clarté des demandes et la charge mentale qu’elles induisent par leur complexité, sont aussi des facteurs de la demande.

Le bien-être, ce n’est pas uniquement « moins de travail et plus de ressources ». La meilleure configuration, c’est un travail relativement exigeant mais atteignable : trop d’exigences de manière continue, et c’est la formation du stress, terreau du burn-out; pas ou pas assez d’exigences, et la dévalorisation pointe, terreau de la dépression. L’école de la psychologie positive a bien mis en évidence, comment les conditions de l' »expérience optimale » incluent à la fois des ressources appropriées pour faire face ET un certain niveau de défi, d’exigence (à lire sur ce sujet :  « Vivre », de Mihaly Czikszentmihalyi) .

L’engagement dans une tâche précise (un défi) qui fournit une rétroaction immédiate, qui exige des aptitudes appropriées, un contrôle sur ses actions et une concentration intense ne laissant aucune place aux distractions ni aux préoccupations à propos de soi, et qui s’accompagne généralement d’une perception altérée du temps, constitue une expérience optimale

 

Ces « ressources » recouvrent d’abord des composantes matérielles : l’environnement physique, les modalités et les outils de travail, le temps disponible. Elles incluent aussi les compétences, la formation.

Plus subtilement mais souvent pertinent, notamment dans les grandes organisations administratives : les ressources incluent la clarté de rôle  ainsi que l’autonomie donnée.  Est-ce clairement à moi d’effectuer telle ou telle tâche ? Ai-je les moyens (l’autorité, l’autorisation, ..) de la réaliser correctement, de bout en bout ? Qui peut venir empiéter, gêner mon travail ?

La réponse la plus courante à cette question de clarté de rôle, c’est la fiche de poste. Précise, complète, acceptée, elle répond à toutes les questions… sauf à celles de la réalité. Combien de fiches de poste sont d’ailleurs dépassées le lendemain de leur adoption ?
J’admets être un peu radical – la fiche de poste rassure ou protège. Mais lorsque la réalité du travail sera entièrement décrite, les ordinateurs et les robots s’en sortiront très bien sans nous.  La voie à explorer consiste à décrire non pas des tâches, mais des rôles et responsabilités que chaque personne assume – à charge pour elle d’optimiser ses méthodes, de définir le « comment » pour y parvenir – en coopération avec le collectif.

Cela nous mène à l’autonomie : l’autonomie est une ressource pour mieux travailler – la possibilité d’ajuster, de prendre des initiatives, d’assumer une responsabilité pour le collectif. Elle nourrit également :

  • la reconnaissance (j’existe, j’ai des compétences),
  • le soutien social (on me fait confiance),
  • le sens (j’assume une responsabilité pour le collectif).

Dans beaucoup de plans d’action pour promouvoir le bien-être, l’autonomie est un fil conducteur capital. Développer l’autonomie, cela développe le bien-être en même temps que la productivité – tant qu’elle ne dépasse pas les possibilités des personnes : « débrouillez-vous comme vous pouvez », sans méthode , sans moyens, ce n’est plus du tout source de bien-être. Chacune de ses dimensions est à considérer dans un juste équilibre, une harmonie de bon sens !

La troisième dimension du modèle pointe sur le soutien des personnes,  de l’environnement de travail. Assez sous-estimée chez Karasek et Siegrist, cette dimension ressort clairement lorsque l’on pose la question du bien-être au travail aux salariés : le travail, ça compte, mais la bonne entente, l’ambiance avec les collègues, c’est capital. Un fort « soutien » peut compenser dans une certaine mesure, une charge déséquilibrée sur les deux dimensions précédentes, tant la vie en société est un besoin fondamental pour la plupart des gens.

Le sentiment d’être soutenu s’ancre d’abord dans le concret. Qui m’apporte de l’aide ?  A chaque niveau, le management est-il un soutien ? L’erreur est-elle admise ? Puis-je lui demander conseil, avouer une difficulté, appeler à l’aide en sécurité ? Mes collègues, mes pairs sont-ils là pour m’aider ? Qu’en est-il de mes propres collaborateurs, sont-ils occupés à me savonner la planche ?

Des dimensions plus psychologiques sont à l’œuvre ici aussi. Le climat ressenti est-il bienveillant ? Chacun est-il relativement sensible à ce que vivent les collègues ? Cette dimension pointe vers la notion de sécurité psychologique : se sentir accepté en tant que personne, au point de pouvoir s’exprimer, porter la contradiction, défendre son point de vue personnel – sans risque.

A l’heure du management collaboratif, des changements majeurs s’annoncent sur ce plan. Échanger et travailler en réseau, se relier à de multiples communautés plus ou moins virtuelles : de nouvelles formes d’appartenance au collectif sont en train d’apparaître, et le besoin vital d’être en relation positive n’y est pas pour rien. Plus modestement, dans les grandes organisations multi-sites, une demande fréquente pour se sentir bien avec ses collègues, c’est.. de les connaître et de les voir : nombre de dirigeants, eux-même constamment sur la route, sous-estiment l’importance des occasions de se rencontrer, de se connaître, de se parler. Un bon trombinoscope, c’est un bon investissement !

Attention, la relation manager-managé est à double sens. Les membres d’une équipe soutiennent-ils leur manager, concrètement et psychologiquement ?

Enfin le monde extérieur entre aussi en jeu dans cette perception du soutien. Certains métiers impliquent d’être en relation avec des personnes peu amènes voire agressives, ou tout simplement en demande constante d’aide (cf. le traumatisme vicariant dans les métiers de la santé et de l’aide) – un  effort particulier doit être consenti dans ces situations.

 

Pedro-MecaChacun a besoin d’être soutenu aux moments appropriés, mais chacun a tout autant besoin d’être en position de soutenir d’autres.

J’ai eu la chance d’échanger un jour avec Pedro Meca, père dominicain, « compagnon de la nuit » auprès des SDF parisiens – un personnage extraordinaire. Il m’expliquait que très rapidement, il leur… demandait de l’aide, pour d’autres encore plus mal lotis ou en besoin urgent. Cette approche générait bien plus de fierté, de revalorisation personnelle, et finalement de régénération qu’une approche purement « aidante »…

 

L’adaptation se réfère à la souplesse, à la capacité de l’entreprise et/ou du management de s’adapter aux situations individuelles.

Cela porte sur des questions très concrètes : est-il envisageable de décaler un peu mes horaires en fonction de ceux de la crèche de mon enfant? Puis-je poser une RTT, pour le seul jour possible à six mois pour un rendez-vous d’ophtalmo ? Comment l’entreprise se comporte-t-elle avec les malades, les travailleurs handicapés ? – s’il y en a, beaucoup préférant acheter leur tranquillité en versant les indemnités prévues sur ce sujet. La question concerne bien entendu aussi ceux qui ont été licenciés, touchés par un plan social par exemple. Les absents sont toujours là en creux, dans des zones « taboues » de la mémoire … Comment ont-ils été traités ? Que deviennent-ils ?

Cette question a je crois un impact assez important, plus ou moins inconscient . Dans un collectif bienveillant, chacun peut se sentir rassuré, accueilli, reconnu dans le groupe en tant que personne. Au contraire là où l’on ignore les personnes, corrige les déviants et élimine les faibles, la peur s’établit  et la créativité diminue (c’est une loi des neurosciences : le stress réduit notre champ d’attention, notre ouverture, notre imagination).

L’adaptation aux personnes peut aller jusqu’à la redéfinition des postes. Dans nombre d’ « entreprises libérées« , les fiches de postes et les définitions de fonction ont rejoint les archives d’un monde dépassé. Les rôles et les responsabilités s’y adaptent aux individus et à leurs compétences, voire leur désir. Je crois que le futur est là – mais cela demande une grande souplesse, non seulement de la part de l’entreprise, mais aussi de la part des salariés et de leurs représentants.

Enfin, l’adaptation concerne également les personnes tout à fait en bonne capacité, mais différentes. Une équipe qui parvient à intégrer des profils différents – types de personnalités, origines, compétences,  sans les « normaliser », est plus forte.

La reconnaissance est graphiquement positionnée au centre du modèle – elle a sans doute le pouvoir de modérer ou d’amplifier fortement les équilibres précédents.

Les aspects matériels sont souvent les premiers évoqués ici. En réalité, bien que la rétribution globale soit un facteur de motivation, les primes diminuent la motivation à long terme (voir notamment toutes les données reprises par Jacques Lecomte dans l’Entreprise Humaniste).

Les mots de la reconnaissance sont plus difficiles à produire, mais tout aussi forts : mots de remerciement, d’appréciation, de transparence, de compréhension empathique. Plus profondément, l’autonomie donnée, le fait de consulter les personnes et de tenir compte de leurs avis, sont des formes de « reconnaissance » authentiques et puissantes. « Reconnaître », c’est d’avoir avoir vu, avoir identifié, donner une place à la personne et à son travail; la fonction de remerciement n’est importante que dans un second temps, et elle porte en elle-même une dissymétrie dans la relation qui peut être perçue négativement.

Dans une administration mettant en œuvre des procédures très normées, le management arrivait à court de moyens de reconnaissance crédibles – l’argent n’était pas une option. Le fait de donner plus d’autonomie, et en particulier de laisser la main aux personnes du terrain pour préciser et mettre en œuvre dans le détail des procédures nationales, a pu devenir un élément important de reconnaissance – ici reconnaissance de leurs connaissances, compétences, responsabilités. En même temps, cette autonomie accrue a rendu l’organisation plus efficace.

Enfin, cette dimension de la reconnaissance comporte comme les quatre précédentes son endroit et son envers. Pour assurer le confort psychologique de tous, il faut aussi savoir prodiguer de la reconnaissance négative lorsqu’un travail ne convient pas!. Bien sûr, le feedback doit toujours concerner le travail et non les personnes, qui sont toutes ontologiquement de même valeur. C’est indispensable au sentiment de justice, d’équité. Aider le management à « confronter » de manière saine et sereine les comportements non désirés, voilà un bon thème de développement de l’organisation !

Une organisation associative ne donnait pas d’objectifs chiffrés,  excusait toutes les faiblesses, ne renvoyait aucun feedback clair. « Nous ne sommes pas Orange », me disait-on… mais dans cette organisation qui se voyait comme particulièrement bienveillante et protectrice, tout le monde était mal, y compris très gravement dans certains cas. L’absence d’exigences claires vidait le travail de son sens, la déconnexion entre le travail et la carrière laissait suspecter l’arbitraire ..  seuls les toutes meilleures équipes et leurs managers s’en sortaient. J’aurai rêvé d’organiser une visite croisée chez Orange, qui me semble aujourd’hui à cent lieues devant ce pseudo-modèle !

La perception du sens domine et englobe toutes les autres composantes, au point de pouvoir renverser complètement la perception que l’on a de son travail. Victor Frankl dans son livre autobiographique, montrait comment la perception du sens peut nous aider à traverser les plus terribles épreuves, et confirmait que le sens est un besoin vital pour l’être humain.. A l’inverse, un travail confortable mais absurde ne motive personne. Le bore-out, syndrome de l’ennui au travail, en témoigne ! La perception du sens ressort régulièrement comme l’une des composantes essentielles de la qualité de vie au travail – voir par exemple les travaux d’Estelle Morin à ce sujet.

La perception que le travail est riche de sens, lorsque l’on pose la question aux personnes,  c’est avant tout… la possibilité de faire un travail utile et de qualité ! Ma propre enquête sur le sens, permettait de décomposer la perception du sens au travail en trois catégories génériques : l’utilité du travail, la qualité des relations, l’épanouissement. Grandir en faisant un travail utile avec ses collègues, voilà la recette principale !

Les modes de gestion et d’organisation qui favorisent le « chacun-pour-soi » ont des effets dévastateurs sur le climat de travail et l’engagement des employés. Comme le montrent bien les recherches sur les orientations au travail, les individus recherchent davantage un travail qui leur permette de se sentir utiles, de se réaliser comme personnes humaines et de participer à une œuvre commune.
Estelle Morin
Concrètement, la question du sens est liée à de nombreux aspects de la vie au travail, qui se mélangent et se renforcent dans une sensation générale de sens (ou qui érodent cette sensation, s’ils sont insatisfaits) :
  • l’organisation et la définition des rôles : un rôle qui permet d’assumer jusqu’au bout une responsabilité – traiter un dossier, résoudre une réclamation client, conclure une vente, s’organiser, etc. –  est plus producteur de sens qu’une tâche partielle dans un processus (d’où la démotivation induite par des restructurations « logiques » et productivistes, qui découpent les responsbailités en tâches isolées..)
  • l’animation, le « partage du sens » par la ligne hiérarchique : expliquer les choses, le pourquoi des demandes, les stratégies… et replacer la vie de l’équipe ou de l’entité dans une narration, un projet
  • le sentiment de justice, d’équité dans le traitement des employés – voire des clients ou des usagers
  • les perspectives de carrière et d’évolution, les perspectives stratégiques de l’entreprise
  • l’utilité sociale de ce que l’on fait, l’impact sur l’environnement, l’emploi, …
  • les valeurs de l’entreprise, son éthique

Une bonne équipe « produit du sens » au sein de l’entreprise, le partage explicitement, en est fière. Là où il y a du sens, il y a des narrations,  de la vie, des confrontations constructives. La discussion sur les valeurs est bien souvent une excellente méthode pour la prise de décision.  La perception du sens, cependant, est intimement propre à chacun : y entrent des éléments de parcours personnel, de situation familiale, d’aspirations…. Sachons donc produire et partager du sens, mais aussi modérer notre volonté de convaincre, ne pas franchir les portes de la liberté de chacun, et finalement co-produire du sens avec nos équipes.

Entendre les voix du terrain

Businessman listening to a conversation from a telephone can

Dans cette organisation assez grande, plusieurs séminaires et groupes de travail pointaient principalement vers deux attentes simples sur le plan du bien-être au travail : être en relation physique les uns avec les autres au-delà des mails, et gagner de l’autonomie dans le but de faire un meilleur travail.

 

Dans cette petite équipe d’une organisation au climat général exécrable, on me dit : « ici on est bien, on a plaisir à venir au travail ». Intrigué, je cherche la recette.. Cette équipe mettait les problèmes sur la table (« ici, on se parle », me dit-on), était attentive et fière de sa performance (« on a tenu nos délais sur toute l’année »).

Qe pensent vos employés de leur propre bien-être au travail ? Quelles pistes d’amélioration imaginent-ils en priorité ? Toute action dans ce sens commencera par éclaircir cette question, la meilleure méthode consistant à poser la question aux gens concernés. Cette phase d’écoute est déjà un geste de reconnaissance…

Le « modèle » ci-dessus en six dimensions, peut servir de référentiel de questionnement ou simplement comme cadre pour structurer des matériaux issus d’entretiens, de questionnaires, de groupes de travail. J’ai évité volontairement de le transcrire sur des échelles quantifiées, car il me semble qu’elles étouffent la narration, le sens de ce que vivent et disent les gens. Chaque personne, chaque service, chaque site, chaque entreprise vit une histoire spécifique. Les grandes enquêtes quantitatives de climat social sont d’ailleurs souvent bien difficiles à interpréter.. alors n’interprétons pas, écoutons !

Sur le terrain, j’ai rencontré dans les quelques dernières années des situations très variées dans tous les secteurs.

J’ai vu des endroits où il fait bon travailler, sous des « micro-climats » favorables construits naturellement autour de personnes et d’équipes qui « tournent rond ». Ce sont pas nécessairement des équipes où chacun vient au travail comme pour s’amuser avec ses amis; mais en entretiens individuels on me parle d’organisations justes, motivantes, où les gens se confrontent aux exigences du travail et se sentent à leur place, ou règne la confiance.

Des structures plus importantes affichent une recherche de qualité de vie au travail, avec plus ou moins de succès dans les réalités du terrain. Il me semble qu’à de grandes échelles, on peut créer des conditions et un cadre, qui permettront au management de nourrir le bien-être au travail dans leurs équipes – mais c’est dans le détail, sous la responsabilité de chacun, que le bien-être au travail se construit profondément.

Les leviers du manager.. et des autres

On a photo mixing desk. Close up photos.

Prendre conscience de ce que vivent les gens : c’est la première étape et la principale. Les leviers d’action disponibles ensuite sont multiples – il y a du grain à rechercher et à moudre dans chacune des six dimensions du modèle, pour favoriser un climat positif . Je ne tiens pas à m’engager dans une encyclopédie.. je ne peux que conseiller pour cela Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux (le livre est en français), et/ou L’entreprise Humaniste, de Jacques Lecomte, déjà cité.

Pour engager un véritable changement dans le sens du bien-être au travail, l’aspect managérial doit être abordé de front. En effet le manager hiérarchique, dans le rôle traditionnel qu’il assume dans beaucoup d’organisations, peut se trouver assez déstabilisé par plusieurs propositions :

  • Pour préciser et clarifier les demandes, on n’a pas toujours toutes les clés – et l’on subit soi-même du flou, de la pression (qui n’a pas vécu les « douze KPI prioritaires » ou leur équivalent?)
  • Donner de l’autonomie, cela implique de déléguer des décisions, de faire confiance, et donc parallèlement d’instituer de nouveaux mécanismes de contrôle ; mais alors, quelle autorité reste au manager ?
  • .. et en allant plus loin, lorsque l’on parle d’ « entreprise libérée » d’où le management a disparu, qu’est-ce que je deviens? Mon titre, ma voiture, mon autorité, mon salaire… pffouiit ??
  • Faciliter le soutien social, s’adapter aux personnes, donner de la reconnaissance : les managers, souvent promus pour leurs compétences techniques, savent-ils faire tout cela ? Comment mobiliser chez eux, de nouvelles intelligences émotionnelles ? Comment les aider ? Et la direction elle-même, sait-elle faire ?
  • Produire du sens, cela implique de le partager, de l’animer, et d’y croire soi-même…

Dans une entreprise où l’on se sent bien aujourd’hui, les managers gardent leur capacité à piloter et contrôler les choses;  certaines situations imposent un style directif, qui peut tout à fait être exercé de manière saine.  Mais on leur demande avant tout de savoir animer un fonctionnement d’équipe bienveillant et efficace, prenant en compte par exemple les six domaines du modèle. Ils sont ainsi, plus encore qu’auparavant, responsables d’une performance collective supérieure, de par l’engagement de chacun et la capacité à faire émerger une intelligence collective, supérieure à celle de la somme de ses membres. C’est peut-être en réalité, une position plus solide que celle de la hiérarchie formelle !

Après avoir dit tout cela, je tiens à réaffirmer que le bien-être au travail n’est pas de la seule responsabilité du manager : cela serait lui confier un pouvoir invraisemblable sur les âmes. Chacun a une part de responsabilité dans son propre bien-être, dans celui des autres, dans celui du collectif; et certaines équipes dysfonctionnent, malgré un management bienveillant et compétent, parce que leurs membres n’assument pas leur part de cette responsabilité.

« Chacun est responsable de tous. Chacun est seul responsable. Chacun est seul responsable de tous. »
Antoine de Saint Exupéry

Plus profondément, attention à un objectif de bien-être généralisé, de  « bonheur » qui devrait être obtenu à tout prix. Le malheur est une émotion légitime et utile, pour changer les choses ! Une réflexion sur le pouvoir de dire non, sur l’humilité du manager, sur les limites à poser aux démarches managériales, s’impose – elle déborde du cadre de ce billet. Le rôle du manager, c’est de poser un cadre favorable et plein de sens. La suite ne lui appartient pas.

Enfin, n’oublions pas  la personne du manager elle-même. Une des erreurs courantes du manager ou du dirigeant bienveillant, consiste à s’occuper des autres mais à rester en dehors. Le travail sur le bien-être doit l’inclure lui-même : le manager exemplaire est bien dans sa peau  ! Il  se plaint des décisions mal préparées que son équipe lui fait prendre, râle lorsqu’il doit finir un travail mal fait, confronte les non-qualités, demande de la compréhension, du soutien et de la reconnaissance, … et apprend avec son équipe à promouvoir ensemble leur bien-être collectif au travail.

Des cultures d’entreprise bienfaisantes ?

Le sentiment de bien-être au travail est, nous l’avons vu, lié à de multiples facteurs en résonance les uns avec les autres. Il se construit à tous les niveaux de l’entreprise, du « micro-climat » d’équipe aux valeurs partagées de l’entreprise. Derrière des situations de mal-être en équipe, ou même de conflits présentés comme inter personnels, j’ai presque toujours observé une carence de culture managériale : dans les pratiques, les normes de comportement, le style. Par structure, par culture, par exemplarité négative du niveau supérieur, par l’inertie de visions dépassées du rôle hiérarchique,  quelquefois par obstruction du personnel lui-même, les managers n’y sont pas créateurs de bien-être au travail. Lorsque l’on se demande pourquoi une équipe dysfonctionne, il faut de s’interroger avant tout sur ce qu’on lui demande, les moyens qu’on lui donne, le soutien, etc… (bon, vous avez compris,  il y a six domaines).

Certaines cultures  organisationnelles sont implacables, indifférentes. Les grandes organisations véritablement soucieuses du bien-être, sont très rares (il y en a.. sans doute); mais même si le bien-être y est une deuxième priorité, c’est déjà bon à prendre. Il y a cependant dans ces organisations, et dans mon expérience partout, absolument partout,  de multiples initiatives, expériences, exemples positifs.

Le prochain épisode, c’est de se mettre à l’action !

2016-11-03T08:52:16+00:00

7 Comments

  1. convention collective maroquinerie 23 mars 2016 at 16 h 58 min - Reply

    Le bien être au travail est indéniablement une condition permettant d’améliorer la productivité des salariés d’une entreprise.

    • Pascal Ponty 31 mars 2016 at 9 h 54 min - Reply

      Oui ! Et je dirais même que « la productivité des salariés d’une entreprise est indéniablement une condition permettant d’améliorer le bien-être au travail ».

  2. […] écho aux propos rapportés dans l'article, je me permets de citer mon propre modèle du management créateur de bien-être au travail; j'y évoque l'équilibre entre la charge de travail et les ressources pour le […]

  3. […] etc… j’ai partagé ce message à de très nombreuses reprises, notamment en proposant mon propre modèle « Manager pour le bien-être au […]

  4. […] A voir aussi bien sûr, mon propre modèle du management créateur de bien-être au travail ! […]

  5. […] Je contribue lorsque c’est utile aux réflexions sur la qualité de vie au travail, notamment à travers mon modèle générique en six volets, qui intègre toutes les recherches récentes (à voir ici); […]

  6. […] Je contribue lorsque c’est utile aux réflexions sur la qualité de vie au travail, notamment à travers mon modèle générique en six volets, qui intègre toutes les recherches récentes (à voir ici); […]

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