Nouvelles de l’entreprise libérée

Nouvelles de l’entreprise libérée

Après avoir « fait le buzz » abondamment en 2015 et 2016, l’entreprise libérée semble moins présente sur le web. Le sujet se « normalise » sans doute un peu. Nombre d’articles évoquent des éléments que l’on peut retrouver dans les principes de management de l’entreprise libérée, mais plutôt sous des formes et des dénominations moins radicales : on parle de la bienveillance, de la gentillesse, de l’intelligence collective,…

… Ce qui ne veut pas dire qu’il ne se passe rien. En continuité de mes divers posts d’information sur le sujet, voici un « point d’actualité », appuyé sur quatre articles récents.

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Il n’y a pas de modèle de l’entreprise libérée, ni de méthode pour la construire.

Isaac Getz n’est sans doute pas l’inventeur de l’entreprise libérée, mais il en est le promoteur le plus éminent. Il propose en Septembre 2016 dans Harvard Business Review un peu de recul sur le sujet, dont il situe le démarrage en 1958 avec WL Gore. (Au fait, et vous lisez un scoop personnel, WL Gore a aussi été un praticien et promoteur important de la Méditation Transcendentale. Quand on est en avance..). Il se réfère également aux fameuses « théories X et Y » de McGregor , qui en 1960 donnait dix ans aux « principes d’autodirection » pour triompher…

Isaac Getz nous situe aujourd’hui dans une « troisième génération » d’entreprises libérées, qu’il définit plus par une philosophie de responsabilité et d’autonomie que comme un modèle d’organisation : chacun devra en inventer les formes, structures, processus adaptés à chaque organisation.

Le concept a plutôt bien « pris » en France, pays de la centralisation et du raisonnement. Pourquoi ? Peut-être parce que nous en avons vraiment besoin, partant de loin… Je crois aussi que le mot lui-même a séduit (la racine du mot FRance signifie bien « liberté »..); ailleurs, nombre d’entreprises ont des pratiques similaires aux « libérées » françaises, mais sous d’autres dénominations.

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Le deuxième article évoque des expériences concrètes sur le terrain, avec une caractéristique particulière : il s’agit d’une banque et d’un assureur. Sans doute victime de clichés, je n’identifiais pas ces secteurs comme férus d’innovation managériale… Et pourtant si, ils tentent l’aventure !

L’entreprise libérée, c’est d’abord et avant tout la confiance placée dans l’individu en lui donnant plus de responsabilités et de la reconnaissance.

Les expériences relatées sont relativement classiques, et pourraient faire douter de l’étiquette « libérée » qui y est associée : travail sur les irritants, fluidification des lieux et horaires de travail, plate-forme collaborative pour débattre des valeurs de la marque, ouverture des réseaux sociaux aux clients…  Une initiative pilote assez innovante, cependant : des collaborateurs peuvent émettre des « tags » de reconnaissance positive à leurs collègues, tags qui peuvent in fine se convertir en gratifications. Un pas vers l’évaluation par les pairs, qui est l’un des mécanismes possibles du management « libéré ».

Quelles que soient les limites de ces expérimentations, ces entreprises agissent, avancent, s’exposent en en parlant. Bravo !

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Le troisième article de ce « point » est un post LinkedIn de Bertrand Dalle, consultant chercheur, sous un titre assez provocateur : « L’entreprise libérée » est-elle un traquenard ?

L’article rend compte d’une recherche très sérieuse, menée en collaboration avec l’Université de Liège dans le cadre du Laboratoire de recherche collaborative, Le Labo.

Les initiatives de libération que nous avons vues au sein de PME ou d’entreprises de taille intermédiaire commencent à émerger dans de grandes entreprises internationales novatrices…

… tout en adoptant des vocabulaires, des approches, des discours plus pondérés que ce que l’on peut encore quelquefois entendre : « supprimer les managers », « éliminer les jobs fonctionnels inutiles », et autres formules à sensation aussi absurdes que fausses, qui finissent par lasser ou faire peur. Les auteurs de la recherche suggèrent d’utiliser le terme « d’entreprise collaborative », moins inquiétant et plus réel, pour décrire la multiplicité des pratiques associées aux entreprises libérées.

L’article résume  les principales conclusions de l’étude, qui n’est malheureusement pas publiée. L’une des questions abordées, et qui reste ouverte, est peu abordée jusqu’ici : elle concerne la relation entre l’entreprise libérée et la structure capitaliste de notre économie. La chose est à observer…

Alors, traquenard ou pas ? Le traquenard est dans les mots : « il se passe bel et bien quelque chose de significatif et ce mouvement de libération constitue une nouvelle étape dans les modèles d’organisation du travail ». De là à le nommer « libéré » et à fantasmer sur l’élimination du management – non.

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Le quatrième article, à nouveau un post LinkedIn, est écrit par un dirigeant opérationnel : Pierre-Olivier Brial, directeur général délégué de Manutan. Il pointe vers un élément important pour la compréhension de l’ « aventure » des entreprises libérées : le rôle d’un leader charismatique, qui cimente l’ensemble autour de ses valeurs personnelles. (Le deuxième scoop personnel de cet article –  ne m’en demandez pas la source – confirme cet avis : depuis le départ de Jean-François Zobrist, l’entreprise FAVI présenterait des signes de retour à la vie « normale », et aux problèmes qui vont avec.). Je remarque que si cette observation peut mener à identifier certaines limites du concept, elle peut aussi bien nous mener à identifier des faiblesses du leadership, dans les entreprises qui ne s’engagent pas dans ces évolutions…

Une autre dimension importante est la complexité propre de l’entreprise : taille, concentration ou dispersion géographique, homogénéité ou diversité des métiers. Il est plus facile de « libérer » une unité homogène qu’une structure complexe.

A l’entreprise libérée, P.O. Brial préfère donc le concept d’entreprise éclairée, reposant sur six composantes :

  • Une vision et un système de valeurs clairs et précis, communiqués à tous
  • Des managers choisis non pas pour leur niveau technique ou leur ancienneté mais pour leur capacité à développer les autres et à se mettre à leur service.
  • Un coaching permanent des collaborateurs
  • Un « nouveau contrat » entre l’entreprise et ses salariés, ceux-ci  prenant leur destin en main et celle-là leur offrant un cadre favorisant la progression
  • Des projets d’amélioration continue ou d’innovation qui mixent les équipes
  • Un mode de décision qui privilégie les résolutions immédiates pour les problèmes simples et les décisions collégiales pour les problèmes compliqués

Il n’y a plus besoin de « libérer » qui que ce soit mais d’éclairer un chemin que les personnes de bonne volonté prendront avec plaisir

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  • il se passe vraiment quelque chose, dans la réinvention des pratiques de management vers une plus grande autonomie et responsabilisation des salariés
  • certaines entreprises pionnières, ont réellement mis en place des pratiques très innovantes dans ce sens – même si les idées, en fait, ne sont pas si nouvelles
  • elles sont souvent de taille modérée, avec des métiers homogènes, et un leadership personnel fort
  • l’expression « entreprises libérées » qui désigne ces pionniers, a l’avantage de marquer les esprits et de susciter l’intérêt, mais elle génère aussi des fantasmes peu reliés à la réalité des terrains
  • parmi les réactions négatives au mouvement des entreprises libérées, un certain nombre tendent à préserver le statu quo et à éviter d’évoluer, sous prétexte que les discours des « pro » sont excessifs
  • les nouvelles pratiques expérimentées par les entreprises libérées, débarrassées des mythes et fantasmes, sont bel et bien applicables y compris dans les grandes structures complexes, de manière progressive et adaptée à chaque situation.

L’essentiel de la « libération », pour moi, c’est finalement de s’engager sur un chemin de plus grande responsabilisation de chacun. Ce chemin se construit et se raffermit dans l’action concrète, dans un travail d’intelligence collective en profondeur et dans la durée. Il met en pratique des valeurs de confiance, de partage, de réalisme. Il demande un vrai leadership, et un engagement à tous les niveaux au service de missions clarifiées.

Une remarque enfin, qui est aussi un appel à tous les auteurs  – moi compris ! – s’exprimant sur l’entreprise libérée : pourquoi n’entend-on à ce sujet que des patrons, des DG, des DRH, des chercheurs.. mais presque jamais les gens, les personnes qui travaillent dans ces entreprises ? A bon entendeur..

Pour finir, Stéphane Guéro nous transmet dans ce post les réflexions du « sage de l’entreprise libérée », Jean-François Zobrist, Dirigeant de FAVI – l’homme qui a innové, agi sur le terrain, construit, et maintenant partage largement ses convictions de confiance, de bon sens, d’expérience

Le but de l’entreprise, c’est de permettre à ‘homme de s’épanouir, et si l’homme s’épanouit dans soin travail, forcément il sera heureux

Jean-François Zobrist

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2017-01-19T08:08:11+00:00