Rapport Santé Mentale et Management

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Rapport Santé Mentale et Management

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CASLe Centre d’Analyse Stratégique, rattaché au premier ministre et chargé d’éclairer le gouvernement sur ses orientations stratégiques, se penche dans un rapport récent sur la santé mentale et les « pathologies de la modernité ».

Les médiatisation des suicides au travail est sans doute l’un des déclencheurs d’une « entrée en force » des risques psychosociaux et du mal-être des actifs au travail, dans le champ d’attention des acteurs de la santé mentale.

C’est un paradoxe : l’emploi est un facteur de protection et de santé mentale, mais le travail provoque des tensions psychologiques croissantes. C’est là, dans des niveaux de mal-être qui ne ressortent pas de la maladie déclarée, que les choses évoluent : si on ne suicide pas plus qu’avant en France, la « détresse psychologique » – tensions, anxiétés – a été multipliée par trois en vingt-cinq ans.

Voici quelques points glanés au fil du rapport, qui visent à en tirer quelques enseignements pour les managers, et me semblent faire écho aux intentions  humanistes développées dans ce blog :

  • Les risques psychosociaux : une réalité établie de la gestion contemporaine

Selon l’OCDE, les difficultés de santé mentale associées au travail ont augmenté presque partout en Europe depuis le milieu des années 1990. Les raisons sont bien connues des sociologues et de leurs lecteurs : les modèles productifs à l’oeuvre en Europe ont connu de profonds changements, et ces évolutions produisent des effets contradictoires:

  • elles permettent un enrichissement des emplois, de plus grandes opportunités de responsabilités et de reconnaissance, des organisations moins hiérarchiques, plus autonomes, mais
  • elles font également peser de grands risques sur la santé mentale des travailleurs.
  • Les mécanismes du malaise
  • les paradoxes de la gestion contemporaine , systèmes de double contrainte ou « double bind »  :
  • les injonctions à l’autonomie sans en donner les moyens effectifs -notamment du fait de la « procéduralisation » du travail- et en poursuivant des pratiques paternalistes ;
  • l’exigence de qualité et la mise en place de pratiques contraires, comme par exemple satisfaire au maximum le client en y passant le moins de temps possible ;
  • l’affirmation du collectif de travail et le développement en parallèle de pratiques de plus en plus individualisantes ;
  • l’importance accordée à la communication et le peu d’espace de parole au sein de l’entreprise;
  • l’obsession du court terme et l’importance des projections à long terme.

Depuis Watzlawick, nous savons que l’injonction paradoxale rend fou, mais aussi qu’elle est à la source de l’innovation et du changement – pourvu qu’elle soit reconnue, discutée, partagée.

« L’injonction paradoxale est le moyen qui permet de provoquer des changements.

Elle permet de retourner une situation »
(P. Watzlavick)

  • La dégradation des relations : des modes de travail concurrentiels et peu coopératifs entre salariés se développent. On constate au sein des entreprises et des institutions une altération des collectifs de travail, avec par exemple la mise en concurrence des équipes ou la forte rotation des personnels. Symétriquement, la dématérialisation du travail a conduit à placer la relation à autrui au centre de l’activité : aux clients, usagers et fournisseurs d’une part, aux collègues et à la hiérarchie de l’autre. Le caractère « inévitable » de cette interrelation, impose à chaque salarié des ajustements permanents aux autres de manière plus importante qu’il y a vingt ans.
  • L « ’empêchement de faire » peut avoir des effets tout aussi pernicieux. Vivre son travail, c’est pouvoir développer son activité en affectant son milieu par ses initiatives. Or paradoxalement, les managers encouragent souvent la sous-utilisation des capacités de leurs salariés en ne leur donnant ni les moyens ni même l’autorisation de faire leur métier correctement. Les gens veulent faire du bon travail!
  • Enfin, un autre facteur rapporté est le manque de reconnaissance du travail accompli, et au-delà, de ce que l’on a « mis de soi », en lien avec le reproche adressé à certains managers de méconnaître les exigences des travaux réalisés par leurs salariés.

Managers humanistes, mettez les doubles contraintes sur la table de discussion, construisez une atmosphère relationnelle humaine et favorable, laissez vos subordonnés travailler, et donnez de la reconnaissance ! On le savait déjà, mais là, c’est quasiment officiel.

  • La France n’est pas particulièrement bien lotie
    • Parmi les vingt pays les plus industrialisés, la France est celui qui, avec la Grèce, a le taux de
      satisfaction au travail le plus faible. La France est aussi le pays où le degré de confiance
      entre managers et employés est le plus mauvais.
    • Quatre difficultés spécifiques du management en France : la rigidité hiérarchique, la
      difficulté à travailler en groupe, l’importance trop grande du diplôme initial et de l’origine
      sociale, et le déficit de promotion interne.
    • Les problèmes de management en France imposeraient de revoir les formations
      initiales proposées dans les grandes écoles et les écoles d’ingénieurs (là, je rigole : depuis quand nos écoles d’ingénieurs, voire même nos écoles de commerce, forment-elles au management? A investissement zéro, retour zéro..)
    • Le recours à l’autopsie psychologique de cas de suicide au travail,  bien que pratiquée et reconnue dans une quinzaine de pays, est à peine émergente en France
    • La question des risques psychosociaux est l’objet d’un effort sans précédent de connaissance, mais aussi de reconnaissance politique et institutionnelle.  La mobilisation sur les décès par suicides à France Telecom a été décisive pour la mise sur l’agenda des risques psychosociaux, de longue date reportée dans le contexte français.
  • Le mal-être au travail peut prendre des dimensions collectives, presque épidémiques :
    • Les syndromes psycho-sociogéniques se répandent en descendant les positions hiérarchiques respectives. Il n’est pas rare d’observer une transmission de personne à personne à partir d’un individu « leader » ou ayant une influence forte sur le groupe.
    • Dans la majorité des cas, un facteur anxiogène déclenchant est cité, le plus souvent environnemental, comme la présence ou la perception d’une odeur (gaz notamment) ou de fumée. Généralement, les personnes partagent une même conviction quant à la cause responsable de leurs symptômes.
    • Certains observateurs l’analysent comme le résultat d’un management par l’anxiété ou l’incertitude, qui installe un sentiment de persécution inhabituelle chez des sujets sains.
  • La pédagogie est un champ à explorer
    • Beaucoup de travaux, notamment anglo-saxons, insistent sur l’importance de nouveaux axes de la pédagogie scolaire pour le développement d’un « capital personnel », censé favoriser la cohésion et l’intégration sociales, le développement des dispositions à l’apprentissage, de l’identité et de la confiance en soi, comme la préparation à la vie en collectivité.
      L’OMSdifférencie ainsi dix compétences psychosociales, présentées par paires :
      – savoir résoudre les problèmes et savoir prendre des décisions ;
      – avoir une pensée créative et une pensée critique ;
      – savoir communiquer efficacement et gérer adéquatement ses relations interpersonnelles
      – avoir conscience de soi et avoir de l’empathie pour les autres;
      – savoir gérer son stress et ses émotions.
    • A nouveau, en France, pas grand-chose sur ces sujets… nous sommes trop occupés à enseigner le structuralisme aux élèves de collège !
  • Plus qu’un milieu de travail sans risque, réhabiliter la qualité de vie au travail :
    c’est l’une des conclusions de bon sens du rapport, en tout cas c’est celle que je retiens. Nous travaillons pour vivre, et pour vivre mieux – ne l’oublions pas, au risque de voir notre « système » perdre chaque jour un peu plus de sa valeur !

Et voiciun lien vers Le rapport complet

2016-11-03T08:55:53+01:00

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