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Cooperative colleagues

 

Voilà, je crois, mon troisième billet sur le thème : « mais comment ça marche? »

On trouve toujours beaucoup d’idées pour expliquer pourquoi les choses vont mal dans une organisation, et – dans le meilleur des cas – pour expliquer ce qu’il faudrait faire. C’est moins habituel, en tout cas pour moi formé  à l’école de la République, de comprendre ce qui marche bien, et comment ça fonctionne – ceci afin de le l’amplifier, le préserver, le valoriser.
Dans mon travail de consultant coach je rencontre quelquefois des organisations particulièrement pleines de vie, où les gens se sentent bien, qui produisent de la valeur à tous les sens du terme. Oui, cela existe ! Et si on s’inspirait de ce qu’elles font, de ce qui s’y passe, de leurs vraies réussites de terrain ? J’ai voulu partager mes impressions sur un client récent, que je vais « flouter » un peu pour n’embarrasser personne.

Fonctionnement en silos ?

grain silos

Tout manager, coach ou consultant connait la tendance naturelle des organisations à fonctionner en silos : chacun roule pour son service, son métier, sa chapelle. Il est plus confortable de fonctionner entre pairs, suivant des façons de faire stables, que de s’ouvrir aux besoins et aux cadres de référence des autres. Ainsi lutter contre les chapelles, installer la transversalité, c’est 50% au moins du travail de management!

Des silos, partout? Non ! Dans cette organisation bien réelle, village gaulois de la transversalité, les métiers travaillent ensemble… et avec plaisir ! Les acteurs concernés sont systématiquement invités à discuter d’un sujet. Les professionnels travaillent fréquemment sous le regard et en coopération avec des  professionnels d’autres métiers. Lorsque je demande d’où vient cette pratique, on me dit : « mais c’est bien naturel, chacun a quelque chose à apporter » !

Naturel ? Je peux vous assurer que dans la plupart des autres établissements qui font exactement le même métier, ce réflexe est rien moins que naturel. Mais quelle est la recette? Que diable – pour autant que le diable soit mêlé à l’affaire – fait le management de cette unité pour arriver à ce résultat ?

Manager pour l’ouverture

Sans prétendre en avoir saisi toutes les dimensions, voici trois observations « à chaud » sur cette situation.

    1. j’entends les partenaires extérieurs de cette structure, usagers ou clients, mettre en avant une qualité d’ouverture qui sort de l’habitude. On les entend, on leur répond. En cas de difficultés – et le métier de cette structure implique nécessairement de traiter des situations difficiles – l’échange est la règle; si un canal de communication dysfonctionne, on laisse du temps, on revient sur le sujet, on met un autre canal en place. Le dialogue est ici une valeur active, et d’après ces partenaires, cela commence très clairement par le comportement personnel du directeur. Exemplarité, exemplarité ! Si vous voulez que vos services s’ouvrent les uns aux autres, ouvrez-vous vous mêmes…
    2. Plus en interne, je constate que de nombreux espaces sont organisés pour que les gens travaillent ensemble, sur les missions de la structure et face à ses usagers. Il y a une forte demande des équipes pour échanger plus, réfléchir, discuter entre professionnels; la direction y répond de manière plutôt restrictive, mais le travail lui-même, la « production » ou les « missions sociales » elles-mêmes, sont à plusieurs occasions réalisés ensemble. Ici la clé, ce n’est pas tant « se parler » que « travailler ensemble vers le but commun ». Les connaisseurs du modèle des stades de coopération des équipes de Vincent Lenhardt, apprécieront: on installe ici, de manière très concrète et pratique, son troisième stade de coopération.
    3. Un aspect m’avait surpris au début : cette culture de l’ouverture, de la coopération, de la transversalité n’est pas affichée comme un projet, une valeur ou une règle (dans les projets de service, les documents d’orientation, ..). Etait-ce si naturel, qu’il n’y avait pas besoin de l’écrire ? Outre la comparaison avec d’autres structures similaires, la réponse du directeur m’a confirmé que ce n’était pas le cas:

« J’ai mis dix ou quinze ans. Si  la direction avait demandé cette ouverture aux agents, ils auraient résisté, rien n’aurait bougé. Je l’ai introduite petit à petit, et ils ont pu expérimenter progressivement que ce n’était pas dangereux, que c’était utile, enrichissant, sans danger. C’est devenu naturel lentement, au début il y avait de grosses difficultés, maintenant c’est quelquefois les équipes qui demandent plus de transversalité… »

Voilà pour moi un bel exemple de management; on est loin des batteries de KPI (Key Performance Indicators) et autres méthodes pour managers coupé du terrain. Tous les managers n’ont pas quinze ans devant eux et l’approche est sans doute propre à la situation, mais il me semble retrouver ici certains fondamentaux de portée universelle :

  • l’exemplarité du comportement du dirigeant, ouvert lui-même avant d’exiger cette ouverture des autres ;
  • l’accent mis avant tout sur l’exercice des missions au cœur du métier, porteuses de sens et légitimes, dans les changements de comportements – c’est travailler ensemble qui compte, avant tout ;
  • une approche sereine, progressive, fondée sur le développement d’une expérience vécue et appréciée par les personnes.

Quant je vous disais que « performance » ET bien-êtres se nourrissent l’un l’autre !

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